하루 한 권_홀라크라시[브라이언 로버트슨]

선정이유

"평등과 혁신의 조직혁명, '홀리크라시: 권력을 나누는 혁신적인 조직 방식'!

지금까지의 조직 관리 방식에 도전하는 이 책은 홀리크라시라는 혁신적인 아이디어로 조직을 혁신하고자 하는 이들에게 영감을 선사한다.

홀리크라시의 핵심 원칙과 구현 방법을 통해 조직 내의 권력과 통제를 공동으로 나누며, 참여와 협력을 강조한다.

조직 내의 모든 구성원이 주인공이 되고, 조직의 잠재력을 최대한 발휘하는 방법이 알고싶은가?

이 책은 조직문화를 혁신하고 혁신을 이끄는 리더십을 탐구하는 분들에게 꼭 필요한 동기부여와 지침을 제공한다. 
함께 홀리크라시의 혁신적인 세계에 뛰어들어보자!"

작가소개 브라이언 로버트슨 _홀라크라시의 창시자, 홀라크라시원 대표

어린 시절, 재능을 인정받아 과학영재학교에 들어가지만 획일적인 교육 과정에 실망해 자퇴한다. 독학으로 진학한 대학도 마찬가지 이유로 그만둔다. 남들보다 일찍 사회생활을 시작해 18살의 나이에 천재적인 프로그래머로 명성을 얻게 된다. 학교, 기업 등 전통 적인 조직이 인간의 잠재력, 창의력을 충분히 끌어내지 못하는 것에 실망해 이에 대한 대안을 찾기 위해 사업을 시작한다. 소프트웨어 기업을 성공적으로 운영하면서 영웅적인 리더, 중간관리자 없이도 모든 구성원이 문제의식을 공유하고 이를 조직 발전의 자양분으로 삼는 방법을 실험한다. 2010년 자신의 경험과 생각을 정립해 ‘홀라크라시 헌장’을 발표한다. 이 헌장은 지금도 홀라 크라시를 채택한 수많은 조직과 사람들의 집단지성으로 수정, 보완되며 진화하고 있다. 현재는 홀라크라시원(HolacracyOne)을 이 끌며 전 세계에 홀라크라시 시스템을 소개하고 있다. 

3분요약

홀라크라시는 무엇인가?  홀라크라시는 조직을 관리하고 운영하는 것과 관련된 새로운 사회적 기술 그리고 핵심 규칙이다. 표현이 어렵지만, 한마디로 이야기하면 자율경영 시스템이다. 홀라크라시는 브라이언 로버트슨이 2001년 소프트웨어 회사에서 CEO로 있을 때 고안했다. 그리고 2007년에는 홀라크라시원을 창립하면서, 홀라크라시를 적극적으로 알리고 있다.

 

하버드 비즈니스 리뷰는 홀라크라시를 ‘가장 널리 알려지고 가장 구체화된’ 자율경영시스템으로 평가했는데, 최근에는 홀라크라시를 도입한 기업들이 늘어나고 있다. 모닝 스타, 넷플릭스, 밸브, 고어텍스, 하이얼, 자포스 등dlek. 그러나 자율경영 시스템은 최근에 대두된 것이 아니다.

 

조직 구성원들이 주도적으로 문제를 해결하는 창의적이고 유연한 경영 체계를 뜻하는 자율경영(self-management)은 사실 새로운 개념이 아니라는 것이다. 이미 경영 이론의 대가 피터 드러커(Peter Drucker)와 프레데릭 라루(Frederick Laloux)가 기업의 창의성, 자율성, 문제해결 능력을 극대화하는 방법으로 자율경영의 필요성을 이야기했다.

 

형태는 조금씩 다르지만 구글(Google), 토마토 가공회사 모닝스타(Morning star), 넷플릭스(Netflix), 밸브 (Vavle), 파타고니아(Patagonia) 등은 자율경영 플랫폼을 도입해 성과를 내고 있다. 위계질서와 관료주의 문화가 강한 우리 기업이 기존의 경영 플랫폼을 고수한다면 기회를 잡는 것은 고사하고 생존까지 위협받을지 모른다.

 

18세기 증기기관의 등장으로 촉발된 1차 산업혁명은 19세기 컨베이어 벨트로 상징되는 대량 생산체계(2차 산업혁명), 20세기 IT와 자동화 생산 시스템(3차 산업혁명)을 거쳐 오늘날에는 인공지능(AI)과 빅데이터, 디지털 기술과 인간 그리고 물리적 환경의 융합이 이끄는 4차 산업혁명으로 진화하고 있다.

 

이런 흐름에 발맞춰 정부와 정치권은 4차 산업혁명을 새로운 먹거리로, 기업은 저성장 시대의 돌파구로 주목하고 있다. 언론도 연일 4차 산업혁명의 기회에 대한 장밋빛 청사진을 소개하고 있다. 그러나 실상 우리나라 기업 중 4차 산업혁명을 선도하는 기업을 찾아보기란 쉽지 않다. 왜 그럴까?

 

3차 산업혁명까지 기업 경영은 예측과 통제(predict and control) 방식으로 이뤄졌다. 카리스마 넘치는 CEO와 전문 경영진이 계획을 수립하면 수직적인 조직이 이를 일사불란하게 실행하는 경영. 이는 관리의 삼성, 불도저 현대로 대표되는 방식으로 우리나라에서 가장 효과적인 경영 플랫폼으로 여겨졌다.

 

그러나 앞으로 세계 시장은 예측과 통제가 불가능할 만큼 기술 발전과 융합의 속도가 빨라지고 시장 환경이 역동적으로 변화할 것으로 예상된다. 안타깝게도 우리는 4차 산업혁명의 ‘기술’에 주목할 뿐 경영 플랫폼의 혁신에는 무감각하다는 것이다.

 

자율경영 시스템, 즉 홀라크라시가 필요한 이유도 같은 맥락에서 찾아볼 수 있다. 한마디로 대부분의 조직은 빠르게 대처할 수 없기 때문이다. 현대 조직들은 대부분 1900년대 초에 완성된 청사진으로 만들어졌다. 그러나 지금 세상은 바뀌었다. 세상은 더 복 잡해지고, 더 투명해지고, 더 긴밀히 연결되고 있다. 이와 같은 상황에서는 계획하거나 준비할 수 있는 시간이 적다. 그리고 우리 알고 있는 것처럼 경제 환경은 불안정하다. 이제는 대안을 만들 어야 한다는 것이다.

 

그래서 최근들어 경영에서는 새로운 아이디어와 경영 기법들이 만들어지고 있는데, 여기에는 한계가 있다. 예컨대 회의 기법도 있었다. 회의를 잘하는 방법이라고 해서 많은 회사들은 집합 교육을 하기도 했었던 바로 그 회의 기법이다. 그러나, 새로운 회의 기법은 팀에 권한을 부여할 수 있지만, 전통적인 권력구조는 바꾸지 못한다는 한계가 존재한다.

 

따라서 이제는 조직의 플랫폼을 바꿔야만 한다. 물론, 조직의 플랫폼을 바꿔야 한다는 것을 생각하기는 쉽지 않다. 왜냐하면 조직 운영 시스템은 잘 보이지 않기 때문에 개선의 필요성을 인정하기가 쉽지 않다. 게다가 예측과 통제에 기초한 CEO 중심 체제에서 는 그 생각 자체를 하지 않는 것이 당연한 일일 것이다, 홀라크라시는 어떻게 움직이는가?

 

홀라크라시는 프로세스로 움직인다. 홀라크라시의 조직은 우리 몸이 움직이는 시스템과 같다. 인간의 몸은 하향식 명령 체계가 아니라 분산체계, 즉 몸 전체에 분산된 자율적이며 자기조직화된 독립체들의 네트워크를 통해 효율적으로 작동한다.

 

그런데 만약 뇌가 모든 정보를 중앙집중적으로 처리한다면 몸이 제대로 작동할 수 있을까? 예를 들어, 질병을 감지한 백혈구가 뇌에 정보를 보내고 항체 생성 과정을 공식적으로 승인받기 위해 기다려야 한다면 어떤 결과가 나타날까? 이런 방식이라면 몸이 제대로 기능하지 못할 것이다.

 

그런데 아이러니하게도 우리는 우리가 속한 조직이 이런 식으로 작동하기를 바란다. 이처럼 홀라크라시는 자율적으로 움직이는 프로세스와 같다. 따라서 구성원에게 권한을 분배하고 스스로 진화하는 능력을 갖춘 조직으로 거듭나고 싶다면, 조직의 구조부터 바뀌어야 한다.

 

전통적인 피라미드식 관리 계층 구조는 권한을 분배하고 스스로 진화하는 조직을 만드는 데 적합하지 않다. 홀라크라시의 조직 구조 유형은 전통적인 계층 구조와 다르다. 홀라크라시는 사람을 조직화하지 않고 업무를 조직화한다. 사람들이 어떤 역할을 담당 할지에 대해 자기조직화할 수 있는 상당한 자유가 부여된다.

 

이런 조직에서 사람들은 수직적 계층구조하에서 단일한 역할들로 조직화되는 대신 프리랜서처럼 조직의 이곳저곳을 탐색한 뒤 자신에게 맞는 역할을 찾을 수 있다. 홀라크라시 헌장이라는 것이 있다. 이것은 홀라크라시를 도입하려는 모든 조직에 적용되는 포괄적 규칙이다. 국가로 본다면 헌법 이라고 표현할 수도 있다.

 

홀라크라시 헌장은 인간 사회의 토대가 되는 두 가지 요소를 조직에 적용하고 있다. 첫째, 규정된 거버넌스 프로세스를 통한 ‘법의 지배’다. 둘째, 여러 역할들에 분배되고 명확히 규정된 영역들을 통한 ‘재산권’이다. 이 두 가지 특징으로 인해 자율성을 지닌 사람들이 상호연결된다.

 

우리는 이미 사회생활을 하면서 이런 규칙에 익숙해져 있다. 하지만 여기에는 중요한 차이가 있다. 영역은 당신의 역할에 재산권을 부여하지 당신에게 재산권을 부여하지 않는다. 홀라크라시로 움직이는 조직에 서 하나의 역할을 수락한다면, 당신의 책임은 말하자면 집사의 책임과 같다. 당신은 자신을 위해서가 아니라 역할 자체를 위해서 그 역할을 관리하는 셈이다.

 

당신은 그 역할의 목적을 위해 당신에게 부여된 재산을 관리하고 권한을 사용해야 한다. 그러나 홀라크라시는 권한을 리더에게서 권력을 빼앗는 것이 아니 다. 권력은 조직의 상부에서 프로세스로 이동한다는 것이다. 그래서 홀라크라시에는 관리자와 독재자가 없다. 프로세스를 통해 권력이 배분되면 구성원들은 자율적이고 협력적으로 일할 수 있 게 되는 것이다.

 

더불어서 CEO들은 전통적인 구조에서 느끼는 부담을 느끼지 않아도 된다. 물론, CEO들은 권력과 권한을 빼앗기면 싫어하지 않겠느냐.. 라고 생각하실 수도 있다. 그러나 CEO 들은 오히려 결정에 대한 스트레스가 부담스럽다고 말한다. 그래서 권한이 분배되면 오히려 그것을 더 좋아한다는 것이다.

 

그런데, 홀라크라시가 도입되면 구성원과 관리자들도 변화는 피할 수 없다. 구성원들은 상사의 명령을 따라야 하는 부하가 아니라는 것을 깨닫게 된다. 그러나 그들이 권력과 권한을 갖게 되면 책임이 따라온다는 것도 잊어서는 안된다. 반면 관리자들은 부담에서 해방되지만, 자신의 가치를 새롭게 찾아야 한다.

홀라크라시에서는 관리자는 더 이상 관리자가 아니다. 왜냐하면 관리자가 존재하지 않기 때문인데, 그래서 그들은 자신의 가치를 새롭게 찾아야 한다는 것이다. 거버넌스 홀라크라시에서 빼놓을 수 없는 부분은 바로 거버넌스이다. 홀라크라시에서는 새로운 거버넌스 문화를 제시하고 있는데, 거버넌스를 정의한다면, 조직에서 권력이나 권한을 배정하는 프로세스라고 할 수 있다.

 

홀라크라시가 정착되면 거버넌스는 조직 전체에 걸쳐 의식적이고 규칙적으로 작동하게 된다. 한 명의 리더가 결정하는 것이 아니라, 거버넌스 회의에서 모든 것을 결정한다는 것 이다. 즉 거버넌스에는 모든 구성원이 참여한다. 그러나 대부분 조직에서는 구성원들이 의사결정에 참여하지 않는다는 것을 고려해본다면 홀라크라시에서 주장하는 거버넌스는 생소할 것이다.

 

그렇다면, 거버넌스는 무엇을 결정할까. 거버넌스는 조직 업무의 구조, 이에 따른 권한과 기대치를 규정한다. 그리고 거버넌스와 구별해야 하는 것은 오퍼레이션이 있는데, 오퍼레이션은 달성해야 할 결과를 확인하고 구체적인 결정을 내리는 행동들이라는 것이다.

 

거버넌스는 거버넌스 회의를 통해서 구체화된다. 언급했듯이 거버넌스는 리더 한 사람의 중재에 의존하지 않는다.서클에 있는 구성원들의 의견을 모으고 논의를 통해 통합하는 것인데, 그 회의가 바로 거버넌스 회의라는 것이다. 여기에서는 조직의 패턴 그리고 구조를 진화시키는 회의라고 할 수 있다. 만약 누군가가 거버넌스 회의를 통해 역할을 맡게 됐다면, 다른 영역을 침범하지 않는 한, 자신의 목적, 책무 및 권한을 실천할 수 있다는 것이다.

 

서클은 이렇게 거버넌스 회의에서 정한 구조대로 움직인다. 그래서 거버넌스 회의 프로세스는 정교하게 짜여져 있다. 여기에는 개시 단계, 공지 사항, 의제 형성, 통합 의사결정 프로세스, 그리고 마무리가 있다. 책에서는 이 부분을 아주 자세하게 설명하고 있습니다. 홀라크라시에 관심이 있으시다면 반드시 읽어보셔야 하는 부분일 것이다.

 

홀라크라시의 구성요소를 들여다보면 먼저 서클이 있다. 보통 조직에는 팀이 존재한다면 홀라크라시에는 팀 대신 서클이 존재한다. 서클은 사람들의 그룹이 아니라 역할들의 그룹이다. 예컨대 마케팅 서클이라고 하면 소셜미디어, 광고, 웹 마케팅, 브랜드 개발 등이 존재한다는 것이다. 그리고 각각의 영역에서 역할이 많아진다면 그 역할은 다시 서클로 구분할 수도 있다는 것이다.

 

그리고 서클간 커뮤니케이션을 하는 것이 바로 링크가 있다. 리드 링크는 슈퍼 서클이 임명한다. 하위 서클에서 슈퍼 서클의 니즈를 반영하는 것이다. 그러나 리드 링크는 관리자의 역할이 결 코 아니라는 것을 명심해야 한다. 즉, 서클 멤버들을 관리해서는 안된다는 것이다. 그래서 관리자보다는 다른 사람을 리드 링크로 선임하는 경우가 많다.

 

그리고 대표 링크가 있다. 대표 링크는 하위 서클의 멤버들이 선출하는데, 대표 링크는 슈퍼 서클에서 하위 서클을 대변하는 역할을 하는 것이다. 그리고, 각각의 서클에는 진행자와 서기가 있다. 이들은 모두 서클의 거버넌스 회의에서 선거를 통해 선출되는데, 연차가 쌓인다 고 해서 진행자가 되는 것은 아니라는 것이다.

 

진행자는 서클에서 매우 중요하다. 진행자는 서클의 거버넌스 회의를 주재하며, 이슈를 선정한다. 그리고.. 서기는 서클의 모든 활동을 기록하는데, 이 기록들은 다른 서클에서도 모두 볼 수 있다. 이번엔 오퍼레이션이다. 오퍼레이션은 거버넌스와는 구별해야 하는 개념이다. 거버넌스에서 정의한 구조에서 자신의 역할을 담당하고 업무를 수행하는 활동을 말한다.

 

언급한대로 그 활동들은 누군가의 지시를 기다려야 한다거나, 동의 또는 합의를 구할 필 요가 없는 것이다. 그러나 다른 구성원들과 업무를 조정하는 일은 오퍼레이션에서는 필요한 일이다. 그런데.. 오퍼레이션에서 중요하게 살펴봐야 하는 부분이 있다.

 

바로 홀라크라시에는 마감 시한이 없다는 것이다. 홀라크라시에 서는 다음 행동을 의결하지만 마감 시한은 없다. 사실, 마감 시한을 지키는 것은 상호간 신뢰가 쌓인다고 생각하기 쉽다. 물론, 그런 측면이 없는 것은 아닐 것이다. 그러나 생각해보면 회의하면서 업무 마감을 요구받을 때가 많다.

 

그렇게 마감 시한을 남발하다보면 자신의 업무를 제대로 할 수 없는 경우 또한 많은 것이다. 따라서 개인의 권한과 책임이 중요한 홀라크라시에서는 마감 시한의 부작용이 크다고 할 수 있다는 것이다. 그래서 홀라크라시는 마감 시한을 정하지 않는다. 물론, 여기에는 나름대로 해법이 존재해야 할 것 같은데, 홀라크라시에서는 자기 관리의 책임을 설명하고 있다.

 

즉, 자신의 업무를 정확 히 파악하고 실천할 수 있는 업무 시스템을 만들어야 한다는 것이다.  『홀라크라시』의 주장은 명확하다. 기업의 창의력, 역동성, 문제해결 능력을 높이기 위해서는 보스(boss) 즉 관리자를 없애야 한다 고 말한다. 대신 모든 구성원이 명확한 권한과 책임을 갖고 자율적으로 회사의 운영에 참여하는 방식으로 탈바꿈할 것을 주장한다.

 

경영자가 독점하던 권한과 책임은 마치 국가의 헌법처럼 명문화된 규약인 ‘홀라크라시 헌장(constitution)’에 이양하고, 모든 구성원은 이 규약이 명시한 규칙과 시스템에 의해 권한과 책임을 분배받아 조직을 운영하는 것이 홀라크라시의 핵심이다.

 

이때 홀라크라시 헌장은 변화하는 환경에 맞춰 모든 구성원들의 집단 지성을 활용해 수정되고 보완하며 진화한다. 새떼들의 편대비행을 떠올려보자. 편대비행을 하는 새에게는 일일이 간섭하는 지도자가 없다. 대신 아주 단순한 규칙 몇 가지를 지키면서 상호작용하는 것만으로 수만 킬로미터에 달하는 거리 를 질서정연하게 비행한다.

 

이는 기업이 구성원들의 자율적인 상호작용을 통해서도 복잡한 일을 해낼 수 있다는 가능성을 보여준다. 저자가 이 책에서 예로 든 것처럼, 우리가 사는 도시나 경제 시스템은 이미 독재자의 위압적인 명령 대신 각 구성원의 자율적 판단을 통해 운영되고 있다. 홀라크라시를 도입하면 어떤 변화가 찾아올까?

 

기업은 더는 상명하복으로 움직이는 기계가 아니라 내외부의 변화에 상호작용하면서도 독립적으로 활동하는 유기적인 개체로 진화한다. 또한 CEO와 관리자는 과중한 업무와 책임에서 벗어나 조직의 미래를 위해 창조적 에너지를 사용할 수 있다. 현장의 직원들은 실제적 권한을 갖고 업무를 능동적으로 처리할 수 있다. 중간 관리자를 모두 없애라는 홀라크라시의 주장이 다소 급진적으로 보일 수 있다. 내일 당장 회사의 위계 구조를 없애버리고 직원들에게 권한을 나눠주면 걷잡을 수 없는 무질서로 조직이 붕괴하지 않을까?

 

실제로 자율성을 최선의 가치로 신봉하는 스타트 업이 어수선한 무질서와 혼란 속에 허우적거리다 무너져 내리는 것을 어렵지 않게 발견할 수 있다. 조정되지 않은 자율성이 무질 서를 초래하고, 그 무질서를 해결하기 위해 끊임없이 이어지는 회의로 상징되는 대단히 비효율적인 운영, 상상하기만 해도 끔찍 하다. 자포스가 홀라크라시를 경영 시스템으로 채택하자 많은 주류 경영지들이 자포스의 실험이 결국 실패로 돌아갈 것이라고 비판하기도 했다.

*자포스= 온라인 신발 쇼핑몰 자포스Zappos_2009년 12억 달러, 아마존이 인수