하루 한 권_1등의 습관[찰스 두히그]

선정이유
구글, 일하는 꿈의 집! 
'구글의 생산성과 행동 연구: 효율적인 팀 구성의 비밀'은 구글 직원들의 신비로운 세계에 대한 열정적인 탐구이다. 

어떻게 하면 생산성 높은 팀을 조직할 수 있는지를 알기 위해 구글은 다양한 팀 구성 및 연구를 수행하였다. 

그 결과, 심리적 안전감이 팀의 성공과 핵심인 것으로 밝혀졌다. 

이 책은 그 해답을 담고 있으며, 당신에게 구글의 놀라운 일하기 좋은 문화와 팀의 성공 비결을 전한다. 
함께 구글의 성공 철학에 빠져들어 일의 즐거움과 효율성을 경험해보자!v

작가소개 찰스 두히그

뉴욕타임스 기자. 예일 대학교에서 역사학을 전공했고, 하버드 대학교 경영대학원에서 석사학위(MBA)를 받았다. 미국 5대 일간 지 중 하나인 로스앤젤레스타임스 기자를 거쳐 2006년부터 뉴욕타임스에 몸담았다. 그 후 해마다 민감하고 중요한 사회적 이슈 를 날카롭게 파헤치는 대형 기획 기사를 발표하여 명성을 얻었다. 2007년 미국 노년층을 겨냥한 새로운 사업 모델을 만든 기업 들을 취재한<황금의 기회들>, 2008년 미국 금융 위기의 원인과 영향을 심층 분석하여 퓰리처상 최종 후보에까지 오른 <심판>(공 동 취재), 2009년 미국 수자원 오염 실태를 고발한 <독이 든 물> 등은 전 미국에 큰 파장을 몰고 왔다. 이라크 전쟁의 한복판에서 미국 캘리포니아 애플 본사까지 이슈가 있는 곳이라면 어디든 달려가는 취재력과 드러나지 않은 진실을 포착하는 날카로운 눈, 복잡한 주제를 쉽고 흥미진진하게 전달하는 문장력을 인정받은 그는 미국 과학학술원 상, 미국언론인 협회상, 제럴드 로브상 등 미국 언론인이 받을 수 있는 거의 모든 상을 받았다. 2010년 MIT 공학학술회의에 기조연설자로 초빙 되었으며, 2012년에는 애플을 비롯한 첨단 기업이 이끌어 가는 세계 경제를 전망하는 시리즈에 참여하여 다시 한 번 주목을 받고 있다. 영향력 있는 저널리스트를 넘어 베스트셀러 저자가 된 찰스 두히그는 현재 차기작이 가장 기대되는 작가로 떠오르고 있다.

 

5분 요약

구글은 《포춘》이 선정하는 미국에서 가장 일하기 좋은 직장 중 하나로 여섯 번 뽑혔다. 대학생 2명이 세운 구글은 20년이 채되기 전에 5만 3000명의 직원을 둔 대기업으로 성장했다. 구글의 경영진들은 직원들의 행동과 생산성을 연구하는 데 엄청난 자원을 투자한 덕분에 그런 성과를 거둔 것으로 평가한다.

 

구글 인력 자원국의 기본적인 목표는 구글 직원들이 직장에서의 삶을 조금이라도 더 행복하고 생산적으로 꾸려가도록 유도하는 것이었다. 그 곳의 분석가들은 경영진이 승진 대상자를 선정하는 데 도움을 주었다. 또한 지나치게 빨리 승진하는 직원에 대해서도 경영진에게 알려 주었다.

 

한편 인력 자원국의 주요 임무 중에는 채용과 해고의 결정을 지원하는 일도 있었다. 인력 자원국은 산모의 퇴직 빈도를 50%가량 줄일 수 있다는 컴퓨터 모델의 분석을 받아들여 유급 출산 휴가를 12주에서 18주로 확대하는 정책을 성공적으로 추진하기도 했다.

 

인력 자원국에 속한 인력 분석부는 직원들이 상관이나 동료들과 함께 일하는 것을 만족스러워하는지, 혹사당하지는 않는지, 동료나 상관에게 지적 자극을 받는지, 금전적으로 적정한 대우를 받는다고 생각하는지, 일과 삶의 균형이 제대로 이루어지고 있는지 등 수백 가지의 변수를 조사하고 분석하는 일을 한다.

 

인력 분석부는 충분한 자료만 확보하면 어떤 수수께끼 같은 행동도 풀어낼 수 있다고 믿었다. 줄리아가 구글에 취직하기 몇 년 전 인력 분석부는 구직자를 네 번 정도 면접하면 86%의 신뢰 수준으로 올바른 채용인지 아닌지 예측할 수 있다는 결론을 내렸다. 인력 분석부는 얼마 전 ‘산소 프로젝트’라는 이름의 대형 프로젝트를 성공적으로 끝마쳤다.

 

이 프로젝트의 목적은 일부 관리자가 남들보다 효과적으로 일하는 이유가 무엇인지를 밝히는 것이었다. 산소 프로젝트에 참여한 연구자들은 여덟 가지의 중요한 업무 기술을 찾아냈다.* 구글 인력 분석부를 지휘하는 애비어 더비는 이 프로젝트에 대해 이렇게 말했다. “산소 프로젝트는 성공작이었어요. 이 프로젝트를 통해 훌륭한 관리자가 남들과 어떤 점에서 다른지 파악할 수 있었고, 직원들의 능력을 향상 시키는 데도 큰 도움을 받았습니다.”

 

산소 프로젝트가 상당히 유용했다고 판단한 구글은 줄리아를 채용했을 즈음 ‘아리스토텔레스 프로젝트’라는 또 하나의 원대한 프로젝트를 시작했다. 더비와 팀원들은 사내 설문 조사에서 많은 구글 직원이 팀의 중요성을 일관되게 언급한다는 사실에 주목했다. 더비는 아리스토텔 레스 프로젝 트가 산소 프로젝트의 빈 부분을 채우는 것이라고 설명했다.

 

“구글러(구글 직원)들은 ‘팀장의 능력은 대단히 뛰어나지만 우리 팀은 손발이 맞지 않는다’ 혹은 ‘팀장의 능력이 환상적이지는 않지만 팀워크가 끈끈해서 아무 문제가 없다’라고 말하는 것 같았습니다. 새로운 사실을 발견한 기분이었지요. 산소 프로젝트는 리더십을 집중적으로 조사한 연구였을 뿐 팀이 어떻게 운영되는지에 초점을 맞춘 게 아니었거든요.

 

다양한 배경을 지닌 사람들을 어떻게 결합해야 최적의 결과를 끌어낼 수 있는지에 대한 연구가 아니었습니다.” 더비와 그의 동료들은 완벽한 팀을 구성하는 방법을 알아내고 싶었다. 줄리아는 그 프로젝트를 진행하는 연구 팀의 일원이 되었다. 아리스토텔레스 프로젝트는 학문적 문헌을 포괄적으로 조사하는 것으로 시작되었다. 일부 학자들의 연구에 따르면, 비슷한 성향 의 사람들로 구성된 팀이 최적의 능력을 발휘했다.

 

반면에 어느 한쪽으로 치우치지 않는 성격의 사람들이 모인 팀이 성공한다는 연구 결과도 적지 않았다. 팀원들이 비슷한 취향과 취미를 갖는 게 중요하다고 지적한 연구가 있는가 하면, 정반대로 팀원의 다양성을 역설한 연구도 있었다. 또 효율적인 팀이 되기 위해서는 팀원들 간의 협력을 강조한 연구가 있는 반면, 팀원들 간에 건강한 경쟁심이 있어야 팀이 성공한다고 주장한 연구도 있었다.

 

한마디로 효율적인 팀의 구성법에 대한 문헌은 넘쳐흘렀고 저마다 주장하는 내용이 달랐다. 아리스토텔레스 프로젝트 연구자들은 150시간 이상을 투자해서 구글 직원들에게 효율적인 팀을 만들기 위해 반드시 필요한 요소가 무엇이라 생각하는지 물었다. 더비는이 조사에서 중요한 사실을 발견했다. “조사를 통해 팀에 대한 평가가 관찰자의 관점에 따라 상당히 다르다는 걸 알아냈습니다. 외부에서 보기엔 무척 원만하게 굴러가는 팀이지만 내부적으로는 모든 팀원이 불만투성이인 경우도 있을 수 있어요.” 프로젝트 팀은 외적인 요인(영업 목표 달성)과 내적인 변수(팀원이 느끼는 생산성 수준)를 모두 고려해 팀의 효율성을 평가하는 기준을 마련했다.

 

그 후 아리스토텔레스 프로젝트 팀은 수집할 수 있는 모든 것을 측정하기 시작했다. 팀원들이 업무 외에 얼마나 자주 만나고 업무를 어떻게 분할하는지 등을 조사했다. 여러 팀에서 활동하는 직원들 현황을 도표로 그렸고, 그 직원들이 어떤 팀에서 일할 때 부서의 목표를 초과 달성했는지 에 대해서도 분석했다.

 

또한 팀들이 얼마나 오랫동안 유지되었고, 성별 균형이 효율성에 영향을 미치는지 그렇지 않은지에 대해서도 연구했다. 하지만 자료들을 어떤 식으로 분석해도 일정한 패턴을 찾아낼 수 없었다. 팀의 구성 방법이 팀의 성공 여부와 상관관계가 있다는 증거를 찾아 내지 못했던 것이다. 애비어 더비는 이렇게 말했다. “우리는 회사 내에 조직된 180개의 팀을 조사했습니다. 자료는 충분했지만, 특정한 성격 유형이나 재능 혹은 배경의 적절한 혼합이 차이를 만들어 낸다는 증거를 전혀 찾아낼 수 없었지요. 성공 방정식에서 ‘누구’라는 측면은 전혀 중요하지 않은 듯했습니다.” 팀원들이 업무 외에 함께 야외 운동을 즐기며 가깝게 지내는 팀이 생산적인 경우도 있었지만, 회의실을 떠나는 순간 남남처럼 지내는 팀이 높은 생산성을 발휘하는 경우도 있었다.

 

또 강력한 카리스마를 지닌 리더를 선호하는 직원이 있는가 하면, 반대로 계급 구조가 없는 팀을 원하는 직원도 있었다. 하지만 무엇보다 당혹스러운 사례는 팀원들의 학력과 배경, 성격, 활동 분야 등이 거의 똑같은 두 팀의 효율성이 현격하게 차이가 나는 경우였다. 더비는 이 결과가 많이 당황스러웠다. “우리는 구글에서도 패턴을 가장 잘 찾아내는 전문가였습니다. 하지만 이 점에서는 뚜렷한 패턴이 보이지 않았어요.” 그래서 아리스토텔레스 프로젝트 팀은 접근 방향을 바꾸었다. 학술 연구에는 이른바 ‘집단 규범’에 초점을 맞춘 또 하나의 접근 방법이 있었다.

 

한 심리학 연구팀이 《스포츠 사회학 저널》에 발표한 논문에서 밝힌 것처럼 ‘시간이 지나면 어떤 집단이든 적절한 행동에 대한 집단 규범이 형성’되기 마련이다. 규범은 전통이며, 행동의 기준이 된다. 한마디로 우리가 행동하는 방법을 결정하는 불문율이다. 어떤 팀에 의견 충돌을 피하는 것이 시끄러운 논쟁보다 낫다는 무언의 합의가 있다면, 그 팀에는 그런 규범이 작용한다는 뜻이다.

 

반대로 어떤 팀에 의견 차이를 권장하고 순응적인 집단 사고를 멀리하는 문화가 있다면, 역시 그런 규범이 그 팀을 지배한다는 뜻이다. 누구나 개인적으로는 권위에 반발하고 독자적으로 일하는 걸 좋아할 수 있지만, 팀의 일원이 되면 개인적인 기호보다는 팀을 더 중시하며 팀워크를 강조하는 일련의 규범을 따르게 된다.

 

아리스토텔레스 프로젝트 연구원들은 원래의 자료로 돌아가 집단 규범을 중심으로 다시 분석하기 시작했다. 팀원들이 상대의 말을 끊고 나서는 걸 자유롭게 허용하는 팀이 있는 반면, 발언 순서를 철저하게 지키는 팀도 있었다. 또 팀원의 생일을 축하해 주고 회의를 시작하기 전 잠깐 사소한 이야기를 나누는 팀이 있는가 하면, 곧바로 본론으로 들어가는 팀도 있었다.

 

외향적인 팀원들까지도 회의가 시작되면 엄숙해야 한다는 집단 규범을 따르는 팀이 있는 반면, 회의가 시작되면 내향적인 팀원까지 알을 깨고 나오는 팀도 있었다. 자료를 철저히 분석한 결과, 팀의 높은 효율성과 상관관계가 있는 몇 가지 규범을 찾아낼 수 있었다. 한 엔지니어는 연구원들에게 자신이 속한 팀에 대해 이렇게 말했다. “우리 팀장은 단도직입적이고 솔직합니다. 덕분에 우리가 위험 부담이 큰 일을 할때도 충분한 안전공간을 미리 확보할 수 있지요. 또 우리팀장은 시시때때로 건강 상태를 물어보고, 우리를 도와주고 지원할 방법을 찾아내려 애씁니다.” 이 엔지니어가 속한 팀은 구글에서도 성과가 뛰어난 팀 중 하나였다.

 

한편 다른 엔지니어는 이렇게 말했다. “우리 팀장은 감정 조절이 미숙한 편입니다. 사소한 문제에도 안절부절못하며 모든 것을 통제하려 합니다. 특히 그가 조수석에 앉 으면 운전하는 게 정말 악몽입니다. 걸핏하면 운전대를 잡고 자기가 운전하려고 하니까요. 한번은 큰 사고를 낼 뻔했습니다.” 그 팀의 성과는 그다지 좋지 않았다. 무엇보다 직원들이 가장 자주 언급한 표현은 ‘팀에서 받는 느낌’이었다. 줄리아는 이 말을 듣고 대학원 시절을 떠올렸다. “나는 그 대답에 주목했습니다. 내가 예일에서 겪은 경험 때문에요. 온 몸의 기운을 빼앗는 팀도 경험했지만, 거꾸로 활력을 북돋워 주는 팀도 경험했거든요.”

 

집단 규범이 팀원들의 감정 상태에 중요한 역할을 한다는 증거는 얼마든지 있다. 예일 대학교와 하버드 대학교, 버클리 대학교와 오리건 대학교 등의 심리학자들로 구성된 합동 연구 팀은 개인이 팀원들로부터 안전을 느끼고 활력이나 자극을 얻는지, 아니면 위협을 받는 듯하고 무력감과 좌절감을 받는지를 결정하는 요인은 집단 규범이라고 분석했다. 줄리아가 예일 대학교 연구반에서 피로를 느낀 이유는 적대적인 집단 규범 (리더십을 차지하려는 암투, 전문성을 입증해야 한다는 압박감, 상대를 비판하는 성향) 때문에 잠시도 경계심을 내려놓지 못해서였다.

 

반면에 경연 대회 팀 집단 규범은 상대방의 아이디어를 존중하고 비판을 억제하며 개인적인 욕심을 자제하고 리더의 역할을 양보했기 때문에 팀원 모두 격의 없이 사이좋게 지낼 수 있었고, 협력하기도 쉬웠다. 아리스토텔레스 프로젝트 연구팀은 구글에 존재하는 팀들의 효율성 개선을 위한 답은 집단 규범에 있다는 결론을 내렸다.

 

더비는 이렇게 덧붙였다. “그제야 자료에 담긴 뜻을 제대로 찾아낼 수 있었어요. 중요한 것은 팀을 ‘어떻게’ 운영하느냐 는 것이지, ‘누가’ 팀원인지가 아니었습니다.” 하지만 어떤 규범이 가장 바람직하느냐에 대해서는 명확한 결론을 내릴 수가 없었다. 구글 연구팀은 중요해 보이는 수십 개의 규범을 찾아냈다. 하지만 효율적인 팀이라도 각자 지향하는 집단 규범이 전혀 다른 경우도 있었다. 팀원 모두 자유롭게 발언하도록 내버려 두는 편이 나을까, 아니면 강력한 리더가 토론의 방향을 잡아 주는게 나을까?

 

팀원들 이 상대의 의견에 공개적으로 반박하는 편이 효율적일까, 개인적으로 조용히 말해서 갈등 상황을 만들지 않는 게 나을까? 도대체 어떤 규범이 가장 중요한 걸까? 지난 20년 동안 미국의 업무 현장은 더욱더 팀 중심으로 변했다. 요즘 일반 근로자는 영업 팀과 단위 관리자 팀, 미래의 상품을 기 획하는 특별 팀, 휴일 파티를 감독하는 팀 등 다양한 팀에 속해 있을 가능성이 크다.

 

한편 경영자는 보상과 전략, 고용과 해고 등을 감독하는 팀, 인사 정책을 승인하거나 비용을 절감하는 방법을 고민하는 팀에 속해 있는 경우가 많다. 이런 팀들은 매일 직접 만나거나 메일 혹은 원격 통신을 통해 세계 전역의 팀원들과 의견을 주고받는다. 일반 기업과 대기업, 정부 기관과 교육 기관 등에서 팀은 이제 조직의 기본 단위다.

 

팀의 성패를 좌우하는 불문율은 어디에서나 똑같다는 게 입증되었다. 물론 투자 상담사들이 협력하는 방법과 정형외과 간호사들 이 업무를 분담하는 방법은 다를 수 있다. 업무환경에 따라 집단규범은 다를 수 있다. 그러나 한 가지는 분명하다.

 

어떤 환경에서나 탁월한 성과를 내는 팀은 팀원들에게 심리적 안전감을 준다는 것이다. 팀원들이 서로 신뢰할 수 있고, 회의 시간에 솔직하게 발언해도 응징을 받지 않을 거라고 확신 할 때 그 팀은 성공한다. 성공하는 팀의 경우 팀원들이 대략적으로 동등 한 발언권을 지니며, 상대의 감정을 헤아리는 감성적인 면을 보여 준다.

 

심리적 안전감 구축은 일반적으로 팀 리더의 솔선수범에서 시작된다. 직장 동료로 구성된 팀이든 스포츠 팀이든 혹은 교회 모임이든 가족 모임이든 당신이 어떤 팀의 리더라면, 당신의 선택이 팀원들에게 어떤 메시지를 전달하는지 생각해 보라. 동등한 발언 기회를 주고 있는가, 혹은 목소리가 큰 사람에게 더 많은 기회를 주고 있지는 않은가? 팀원들의 발언을 경청하는 본보기를 보여 주고 있는가? 팀원들의 생각과 기분을 헤 아리는 감수성을 보여 주고 있는가? 세심하게 배려하지 못하는 부주의의 핑계로 과단성 있는 리더십을 내세우고 있지는 않은가? 심리적 안전감을 해치는 행동을 선택하는 데도 충분한 이유가 있기는 하다.

 

토론을 중단시키고 신속하게 결정을 내리는 편이 더 효과적일 때도 있다. 또 상황을 가장 정확히 파악하는 팀원에게 발언권을 주고 다른 팀원들에게는 입을 다물고 있으라고 지시하는 게 더 효과적인 경우도 있다. 하지만 어떤 팀이나 시간이 지나면 좋은 방향으로든 나쁜 방향으로든 내부 문화를 점점 뚜렷이 드러내기 마련이다.

 

그런데 많은 연구에서 밝혀졌듯이, 심리적 안전감은 단기적으로는 효율성을 떨어뜨릴 수 있지만 장기적으로는 더 생산적이다. 개개인에게 스스로 상황을 통제하고 있다는 확신을 주면 동기가 부여 된다. 통제력을 확보하려면 자기 결정권만으로는 부족하다. 팀의 리더가 아니라면 반항자가 되어야 통제력을 행사한다는 만족감을 얻을 수 있다.

 

그러나 팀으로 일하는 경우, 때때로 다른 팀원에게 통제권을 넘길 필요가 있다. 여기서 ‘개개인은 팀원에게 통제 수단을 기꺼이 양도한다’라는 팀의 규범이 결국 완성된다. 하 지만 이 규범이 효과를 발휘하고 성공하려면, 팀원들이 서로 신뢰하며 심리적 안전감을 가질 수 있어야만 한다.

 

심리적 안전감은 개인이 팀의 일원으로 일할 때 반드시 확보해야 하는 감정이다. 팀의 리더는 팀원들에게 통제권을 행사하고 있다는 기분을 만끽하게 해주는 게 중요하다. 구글의 경우, 몇몇 리더는 누군가 발언 할 때마다 그 사람 이름 옆에 표식을 하고, 그 표식이 거의 똑같아진 후에야 회의를 끝낸다.

 

한편 팀원들은 진지하게 상대의 발언을 경청하는 모습을 보여 줌으로써, 그가 말한 내용을 요약해 되풀이하거나 상대의 지적에 대응함으로써, 혹은 누군가 당황해서 갈팡질팡할 때 잘못된 것이 전혀 없는 것처럼 행동하지 않고 오히려 적극적으로 대응하며 우리도 함께 걱정하고 있다는 모습을 보여 줌으로써, 통제권을 공유하게 된다. 또 우리가 다른 팀원의 판단을 따르고, 다른 팀원의 걱정거리를 자신의 걱정거리로 받아 들이면 통제권을 팀 자체에 넘기는 것이 되며, 이때 심리적 안전감이 확고히 자리 잡는다.

 

한줄평

"구글의 효율적인 팀 구성과 생산성 연구를 통해 얻은 보물 같은 비결을 담은 열정적인 탐험서."