하루 한 권_노동의 미래[라이언 아벤트]

선정이유

노동세계의 변화, 유형 자산에서 무형 자산으로의 기업가치 전환
무형자산을 지속해나갈 기업문화의 중요성 

"노동의 미래"는 현대 비즈니스에서 중요한 주제를 다루는 책이다. 이 책은 무형 자산이 기업가치에 미치는 영향과 함께, 무형 자산을 유지하고 발전시키기 위한 기업 문화의 중요성을 강조한다. 

기업들은 물리적 자산보다도 지적 자산과 브랜드 가치, 데이터 등을 중요시하여 새로운 경영 전략과 접근 방식이 필요하다는 사실을 인식해야 한다. 이 책은 기업 리더와 경영진, 조직 문화에 관심 있는 독자들에게 권장되는 책으로, 무형 자산의 가치를 최대한 활용하여 성공적인 비즈니스를 이끌어 나가는 전략적인 통찰력을 제공할 것이다.

작가소개 라이언 아벤트

〈이코노미스트〉 수석 편집자이자 경제 칼럼니스트로 2007년부터 글로벌 경제를 전문으로 담당해 왔다.〈뉴욕타임스〉, 〈워싱턴포스트〉, 〈애틀란틱〉, 〈가디언〉 등 주요 매체에 경제 칼럼을 기고해 왔으며 2011년 킨들 판으로 『빗장 도시(The Gated City)』라는 저서 를 발표하기도 했다. 인간은 일을 해야 한다. 일은 가족을 먹여 살리고 일상에 짜임새를 부여하며 사회생활을 영위하게 해 준다.

 

3분요약

인간의 노동이 제대로 작용할 때 사회질서의 기반이 안정적으로 조성된다. 하지만 오늘날 노동의 세계는 걷잡을 수 없는 속도로 변모하고 있다. 급속한 기술 진보로 건물 관리인, 운전사, 교사, 의사 등 다양한 직종의 수많은 노동자이 자동화의 위협에 직면했다.

 

『노동의 미래』는 "현 재의 일자리는 30년 내로 소멸한다. 우리의 일자리와 부는 어떻게 될 것인가?"를 화두로 삼아 자동화·기계화로 미래의 고용 기회 를 위협받는 상황에서 우리 삶과 일자리는 어떻게 변모하며, 신기술이 창출할 사회적 부는 과연 어떤 이들이 갖게 될 것인지, 또한 소수에게 몰릴 엄청난 부는 어떻게 재분배할 것인지를 이야기하고 있는 책이다.

 

“우리는 과연 기계에 대체될 것인가. 일자리를 박탈당한 사람들을 위한 장치는 무엇인가. 경제 변화에서 가장 크게 혜택을 입을 승자 집단은 누구인가. 앞으로 살아남을 직업군은 무엇인가. 점점 줄어드는 중산층에 대해 우리는 어떤 조치를 취해야 하는가. 부의 재분배, 바람직한 미래상을 구축하려면 어떻게 해야 하는가?”

 

이 책은 이 질문에 대한 답을 제공하고 있다. 그러나 그 답은 쉽게 찾아지지 않는다. 운전자 없는 차량이 디지털 혁명이 창출할 수 있는 모든 것이라 해도 그것의 경제적, 사회적 영향은 엄청날 것이다. 50만 명의 택시기사, 150만 명의 화물트럭 운전기사를 포함해 500만의 미국인들이 운송 서비스업에 종사하고 있다.

 

자율 주행 차량이 이 모든 일자리를 없앨 수 있다. 하지만 이것은 시작에 불과하다. 운전자 없는 차량이 학교에서 아이들을 픽업해 부모나 방과 후 활동지로 데려가는 보모의 역할도 겸할지 모른다. 또한 자동차를 효과적으로 작동할 수 있는 컴퓨터는 다른 수많은 분야에도 강력하게 적용시킬 수 있는 기술적 역량이 있음을 의미한다.

 

이처럼 기술 진보는 틀림없이 인간 삶을 연장시키고 개선하고 풍요롭게 하며 많은 유익을 제공하기에 거부할 수 없다. 우리는 기술이 진보할수록 새롭고 더 나은 상품이나 서비스, 경험을 저렴한 가격에 누릴 수 있게 되지만, 소비는 우리의 생산 능력에 좌우된 다. 우리는 여전히 주택과 먹을거리 마련을 위한 구매력을 필요로 하고 있으며, 그 구매력의 대부분을 제공하는 ‘일자리’에 의존하 고 있다.

 

그런 가운데 지난 30년간 10억 명 이상 늘어난 글로벌 노동인구는 다음 30년 동안 또 10억 명이 늘어날 것이다. 이와 동시에 신기술은 단순 노동을 갈수록 자동화할 것이며 기술은 교육이나 의학 같은 분야에도 변화를 가해, 다수의 교사 나 의사가 수행하던 일을 소수만이 수행할 수 있게 될 것이다.

 

즉, 미래의 고용 기회는 자동화와 노동력 과잉 때문에 심각하게 제약을 받을 수밖에 없다. 많은 근로자가 일자리를 잃거나 임금이 정체되고 불평등이 증가할 것이며, 사회가 일자리를 보호할 방안이나 대안을 내놓지 못하면 노동자는 정치를 이용하는 것 말고는 방법이 없다.

 

즉 희소성은 노동의 미래에서 가장 중요한 지표가 될 것이 다. ‘희소성’은 경제학의 근본적인 구성 요소 중 하나인 만큼, 노동력이 남아돌면 노동력의 경제적 영향력은 낮아질 수밖에 없다고 말한다. 노동자는 낮은 임금에 만족해야 하고 중요한 경제적 결정에서도 배제될 것이며, 노동력 과잉 시대에는 성장의 과실에서 더 많은 몫을 요구하기 위해 노동시장에서 교섭력 또한 사용할 수 없게 된다.

 

결국 노동자는 정치 시스템에 도움을 청하는 것 외에 선택의 여지가 없게 된다. 반면 희소성 있는 생산요소의 소유주들은 앞으로도 지속될 막대한 이익을 거둬들이느라 바쁘다. 시장을 장악한 IT억만장자와 석유왕, 언론 황제, 금융 재벌은 막대한 부를 축적하며, 부를 통해 이념 운동을 지원하거나 선거 후보자에게 기부하여 원하는 정치 지형을 조성하려 시도할 것이다.

 

그렇다면 승자 집단은 누가 될 것인가? 이 부분에 대해서는 역설적으로 첨단 기술을 무장한 기업이 아니라는 결론이 나온다. 성공 하는 기업들은 무엇이 다를까? 1970년대의 대기업은 유형적 실체였다. S&P 500에 속한 평균 기업을 그대로 복제하려면 얼마가 드는지 알아본 최근의 분석 자료가 있다. 건물과 기계장치, 기술 노하우, 노동자 등 그런 기업의 가시적구성 요소를 취득하는 데 어느 정도의 비용이 소요되는지 분석한 것이다.

 

1970년대에는 이들 가시적인 요소의 총합계가 기업 가치의 80퍼센트 이상을 차지했다. 나머지 가치는 외부에 나가 사올 수 없는 무엇, 즉 당시 ‘암흑 물질’로 정의된 무엇으로 구성되었다. 현대에는 이 비율이 역전된 상태다. 일류 기업의 기업 가치 중 80퍼센트 이상이 어떤 것이라고 쉽사리 설명하기 어려운 무형자산 에 속한다는 얘기다.

 

건물과 급여, 그리고 기타 등등은 가치 있는 기업을 가치 있게 만드는 작은 조각일 뿐이다. 기업이 외부 업체에 아웃소싱할 수 있는 단순 업무들을 털어냄에 따라 중대한 전환이 일어났다. 반세기 전 미국의 주요 제조 업체 들은 공장을 본사에서 가까운 미국 내에 유지할 필요가 있었다.

 

그러나 현재 미국의 주요 제조 업체인 애플은 거의 모든 제조 작업 을 다른 대륙에 있는 도급 업체에 맡길 수 있다. 따라서 애플은 남은 부분, 즉 핵심 부분은 상상을 초월할 정도로 가치가 높지만 그 자산은 속성상 무형자산의 비율이 놀라울 정도로 높다. 자동차 제조업도 마찬가지다. 자동차 제조업은 겉에서 보기에는 거대한 제조기업이지만, 그 핵심 역량은 컴퓨터와 소프트웨어를 이용해 자동차 디자인을 모델링하고 동작제어 소프트웨어를 만들어내야 한다.

 

즉 제조업에서조차 그 핵심 역량은 무형자산이라 는 것이다. 따라서 기업에서 고액 연봉을 받는 직원들은 정보를 다루는 일, 즉 무형자산을 다루는 핵심 부서에서 일한다. 그렇기 때문에 기업은 정보가 어떻게 흐르는지에 따라 그 기업의 운명이 달라진다고 볼 수 있다. 즉, 새로운 정보를 어떻게 해석하고, 어떤 대응할 것인지, 이 정보가 어떻게 흐르게 할 것인지가 관건이라는 말이다.

 

우선 문화의 정의부터 살펴보자. 문화는 비슷한 생각을 가진 임계수치 이상의 사람들 머릿속에서 숨 쉬는 집단 현상이다. 즉 문화는 사회적 자본의 성격을 가진다. 공동 소유 성격의 자본인 셈이다. 기업 문화도 마찬가지다. 기업 문화는 ‘임계수치 이상의 사람 들이 공유할 때 가치가 높아지는, 맥락 의존적인 노하우’라고 할 수 있다.

 

성공한 기업의 사회적 자본, 즉 기업 문화는 갈수록 더욱 성공의 필수 요소가 되고 있다. 회사가 해야 할 일을 어떤 방식으로 하는 지에 대한 이해의 공유는 회사가 보유한 기계 장비나 특허권보다 더 높은 가치를 지닌다는 것이다. 사회적 자본은 여러 면에서 산업자본과 다르다.

 

가시적이지도 않고 거래 대상이 되지도 않는다. 측정 가능한 모든 것을 계산하고 남는 잔여 가치로 평가하는 방법 말고는 측정하기도 쉽지 않다. 그리고 많은 사람들은 기업 문화가 개인적인 성격이며, 누군가의 노력에 의해 바뀔 수도 있다고 생각하지만 실상은 그렇지 않다. 기업 문화는 해당 조직 내에서 임계수치에 달한 다수의 사람이 공유하는 경우에만 가치를 창출할 수 있다.

 

사장이 사명 선언문을 발표한다고 해서 그것이 곧 기업 문화가 되는 것은 아니다. 충분한 수의 직원이 선언문의 내용을 회사가 현재 하고 있는 일과 자신들이 회사에서 취해야 할 행동 방식에 대한 이해에 포함시켜야만 비로소 기업 문화의 일부가 될 수 있다. 많은 리더들은 강력한 리더십으로 기업 문화를 바꿀 수 있다고 생각하지만 그렇게 해서 기업 문화가 바뀌는 것은 아니다.

 

예컨대, 생산성이 높은 기업에서 임원을 데려오거나 새로 부임한 CEO가 강권을 통해 기업 문화를 바꿀 수 있는 것은 아니다. 앞에서 언급 한 대로 임계수치 이상의 구성원들이 이를 인식하고 참여해야만 가능하기 때문이다. 그렇기 때문에 보수적인 조직에 밀레니얼 세대를 새로운 직원으로 영입한다고 해서 그 조직이 디지털 조직이 되지도 않는다.

 

기업 문화는 공동의 자산이다. 어떤 직원도 퇴사하면서 그것을 가지고 나가겠다고 위협할 수 없다. 기업 문화는 누가 됐건 한 개인의 소유가 아니다. 노동자들이든 고위 경영진이든 쉽사리 바꿀 수 없는 게 문화다. 기업 문화가 성공을 불러일으키는 단 하나의 이유는 직원들이 그것을 회사에서 일을 처리하는 단연한 방식으로 받아들이고 학습하기 때문이다.

 

기업 문화는 디지털 혁명 시대에 더 중요한 비중을 차지하고 있다. 반대로 산업혁명 시대부터 눈으로 확인할 수 있었던 산업적 자본은 그 중요성이 줄어들고 있다. 그러나 많은 기업들은 기업 문화의 중요성을 인지하지 못한다. 오히려 더 중요한 첨단 기술을 도 입하면 기업 문화가 바뀌고 생산성이 높아질 것이라고 생각하는 경우가 많다. 이제부터라도 기업 문화가 중요하다는 인식 아래 구성원들의 공감대를 불러일으키는 사회적 행동이 필요할 것이다.

 

한줄평

"현대 경영에서 필수적인 토대인 무형 자산의 가치와 기업문화의 중요성을 명쾌하게 설명하는 독서 권장"