하루 한 권_누구와 함께 일할 것인가[댄 설리번, 벤저민 하디]

마이클 조던은 역사상 가장 위대한 농구선수다. 그가 이끄는 시카고 불스는 1991년부터 1998년까지 여섯 번의 우승을 차지해 스포츠 역사상 가장 위대한 팀 중 하나가 되었다. 그러나 이 놀라운 성과를 오직 마이클 조던 혼자 이룬 것일까? 그렇지 않다. 그가 한계 를 극복하며 최고의 성과를 낼 때 곁에는 언제나 로버 코치가 있었다. 대문호 톨킨은 C.S. 루이스의 응원과 지지에 영감을 받아 『반지 의 제왕』을 썼다. 조 폴리시는 기버의 마인드로 리처드 브랜슨이 버진 왕국을 건설하고 사회에 환원하는 데 일조했다. 스티브 잡스는 실리콘밸리의 스승 빌 캠벨의 코칭으로 애플을 구했다. 비틀즈의 링고 스타는 폴 매카트니의 도움 덕분에 두려움을 딛고 고음 파트를 녹음하는 데 성공했다. 이 이야기들이 들려주는 교훈은 무엇일까?

 

이처럼 놀라운 성취를 이룬 이들은 ‘방법’이 아니라 ‘사람’에 집중하고 사람에게서 답을 구했다는 점이다. 중요한 문제나 과업을 앞에 두었을 때 대부분의 사람이 “이 목표를 ‘어떻게’ 달성할 수 있을까?”를 묻는다. 그러나 『누구와 함께 일할 것인가』의 저자 댄 설리번과 벤저민 하디는 어떻게 해야 할지 ‘방법’을 묻는 것이야말로 최악의 질문이라고 말한다. 일과 인생에서 목표를 달성하고 행복과 성공을 얻고자 한다면 우리가 물어야 할 것은 “이 일을 ‘어떻게’ 할 것인가가 아니라, ‘누구’와 할 것인가”다. 즉 부와 성공을 원한다면 방법 중심에서 사람 중심으로 마인드셋을 전환하라는 것이다.

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작가소개 댄 설리번

1978년 설리번은 컨설팅을 해주고 보수를 받지 못하면서 파산했다. 설상가상으로 파산한 날 이혼을 당했다. 4년 후 그는 토론토에서 클리닉을 운영하던 마사지 치료사 바바라를 만나면서 운명이 바뀐다. 바바라는 그에게 모든 일을 혼자 하면 10배, 100배의 성과를 낼 수 없다는 조언과 함께 그를 도울 ‘조력자들’을 연결해주었다. 설리번은 창조적 업무에 집중할 수 있게 되었고 세계 최고의 기업가 코칭 프로그램인 스트래티직 코치(Strategic Coach)를 설립했다. 그는 성공한 사람들은 ‘어떻게’ 일하느냐가 아니라 ‘누구’와 일할 것인가라는 마인드셋을 가지고 있다고 강조한다. 그들이 일과 인생 에서 얻은 놀라운 성과는 최고의 조력자가 함께해 가능했으며, 그들처럼 돈과 시간의 자유를 얻으려면 당장 사람을 찾아 나서라고 말한다. 30여 년 동안 2만 명의 기업가에게 리더십 컨설팅을 하고 있는 그는 이 책에서 재능, 노력, 운보다 강력한 ‘사람’의 힘을 활용 해 더 높은 성과와 더 많은 부를 축적할 수 있는 노하우를 알려준다.

작가소개 벤저민 하디

조직심리학자로 자기계발 분야 파워블로거이자 베스트셀러 작가다. 그는 미래의 나를 적용하는 과학 분야에서 세계 최고의 전문가 다. 클램슨 대학교에서 산업 및 조직심리학으로 박사 학위를 받았다. 현재 라는 팟캐스트를 통해 미래의 자신을 명확하게 하고, 더 나은 결정을 내리고, 정기적으로 삶의 방식을 도약하는 데 도움이 되는 실용적인 전략을 공유하고 있다. 

우리가 알고 있던 성공 방정식은 틀렸다. 가장 중요한 것은 늘 그렇듯 노력이 아니라 결과라고 할 수 있다. 결국 결과로 모든 것이 판단되기 때문이다. 하지만 사람들은 결과에 신경 쓰기보다는 과정이나 노력에 지나치게 열광하는 경우가 많다. 물론 열심히 해야 하 고 우수해질 필요도 있다. 하지만 그것이 가시적이고 측정할 수 있고, 또 대단한 성과로 이어지지 않는다면 그 어떤 것도 중요하지 않다.

 

대부분의 사람들은 성공적인 미래를 상상할 때 가장 먼저 ‘이 목표를 어떻게 달성할 수 있을까?’라고 질문한다. 얼핏 생각해보면 매우 직관적인 질문처럼 보일 것이다. 하지만 진정 행복과 성공을 원한다면, 이 질문은 최악의 질문일 수 있다. 이런 현상이 벌어지는 이유는 우리는 평생동안 문제를 ‘어떻게’ 해결할 것인지 묻는 것을 배웠기 때문이다.

 

우리의 공교육 체계는 전적으로 어떻게를 기반 으로 한다. 우리는 어떤 문제든지간에 모든 것을 스스로 해야 한다고 배웠고, 다른 사람의 도움을 받는 것은 옳지못한 행동이라고 배웠다. 지금까지 우리가 배웠던 방법론적인 접근은 틀렸다. 어떻게 문제를 해결할 수 있을지 생각하는 것이 아니라 ‘누가 이것을 달성하도록 도와줄 수 있을까?’를 물어야 한다.

이 질문을 하기 시작하면 사실 그 다음부터는 많은 것들이 달라진다. 만약 당신의 목표를 더 쉽게 달성할 수 있게 해줄 사람이 있다면 당신의 목적의식은 달라질 것이고, 당신은 남는 시간을 인간관계에 투자할 수도 있다. 또 더 많은 기회를 얻을 수 있고, 더 많은 사람과 협업할 수 있는 가능성을 갖게 될 수도 있다.

 

하버드대학교 심리학자 로버트 케건 박사는 인간의 심리 발달 과정을 3단계로 설명하고 있다. 1단계는 사회화된 자아(Socializing self)이다. 이 단계는 두려움, 불안, 의존에서 벗어난 상태를 말한다. 스스로 결정하지 않고, 자신만의 목표도 없으며, 대신 인정받기 위해서는 그 무엇이든지 하는 상태를 말한다.

 

다음으로 2단계 자기 주도적 자아(Authoring self)가 있다. 이 단계는 사회화된 자아의 다음 단계라고 할 수 있다. 이 단계에서는 자신만의 자아감이 발달하고, 자신의 세계관, 목표, 어젠다를 갖게 된다. 이때 사람들이 하는 행동은 선입견을 확증하고 제한적 목표를 달성하는 데 집중되어 있다.

 

마지막 3단계는 변혁적 자아(Transforming self)이다. 이 단계에 이르게 되면 개인주의적이거나 경쟁적이지 않다. 그 보다는 더 관계적이고 협력적이라는 점에서 자기 주도적 자아와 다르다. 이 수준에 도달하게 되면 변화를 위해 협력적 관계를 맺게 된다.

 

즉 심리적 감정적으로는 가장 진화한 단계라고 할 수 있다. 이 단계에 이르러서야 협업, 노력, 성장, 연계를 통해 사람들과 함께 할 수 있 고, 변화할 수 있고, 실제로 변화한다. 물론 이 단계에 있는 사람들은 계산적 관계가 아니라 변화와 성장을 목적으로 시작한다는 측면에서 성숙한 사람들이라고 할 수 있다.

 

하지만 모든 개인과 조직의 10% 미만 정도가 이 심리적 수준에 도달한다. 가장 중요한 것은 어떤 문제를 해결하든 아니면 더 원대하게 인생에서 성공하기 위해서라도 방법이 아니라 사람이 필요하다는 것 이다. 그리고 그 사람들과 맺는 관계는 변혁적 관계가 되어야 한다. 따라서 핵심 동기는 성장이어야 한다.

 

그리고 사람에게 투자하는 것이어야 하고, 함께 하는 사람들과 모두의 변화를 추구해야 한다. 아서 에런과 일레인 에런 박사가 개발한 자기 확장 모델(Self-expansion model)이 있다. 인간에게는 자신의 효능이나 자신감을 높이려는 1차적 욕구를 갖고 있는데, 그것이 바로 자기 확장 욕구라는 것이다.

 

이 모델에서 말하는 효능감, 즉 원하는 결과를 도출하는 능력은 절대적인 것이 아니라 잠재성을 가리키는 용어다. 개인으로서 우리의 효능감은 혼자서 무엇을 할 수 있는가를 의미하지 않는다. 선천적 또는 개인적 능력을 기반으로 하지도 않는다. 그보다는 목표 달성을 가능하게 하는 자원의 확보를 의미한다. 그리고 우리의 잠재적 효능감을 높이는 방법은 긴밀한 관계를 형성하고 물리적 사회적 자원, 관점, 정체성을 높이는 것이다.

 

요점은 간단하다. 우리는 관계를 맺으면서 한 사람으로서의 효능감이 확장된다는 것이다. 효능감은 결과를 만들어내는 능력이고 그것은 결과를 위해 투입해야 하는 자원에 기초한다. 자원은 경제적인 것일수도 있지만 그 이상의 것일 수도 있다. 사실 우리가 사람에게 핵심을 두면 우리 경험의 사고방식이 달라지게 된다. 즉 모든 일을 혼자, 스스로 하는 데만 집중한다면 목표 달성을 위해 투입할 수 있는 자원은 그만큼 제한된다는 뜻이다.

그리고 자원이 제한되면 잠재력과 선택지, 그리고 미래도 제한된다. 이 모든 점들을 고려할 때 목표를 달성하려면 ‘어떻게?’라고 물어서는 안된다. 우리는 문제를 해결할 방법을 찾는 것보다 문제를 함께 해결할 수 있는 사람을 찾아야 한다. 무엇을 해야 하는가?

 

심리학에는 선택적 주의(selective attention)라는 용어가 있다. 인간은 감각을 통해 뇌로 들어오는 데이터를 전부 이해할 수 없기 때문에 선택적으로 받아들 인다는 뜻이다. 우리의 의식은 정보를 걸러낸다. 그리고 중요해 보이는 것들에 주의를 기울이게 된다. 선택적 주의가 중요한 이유는 가장 먼저 해야 하는 일이 바로 목표를 명확하게 하는 것이 중요하기 때문이다.

 

목표는 명확해야 한다. 당신이 무엇을 원하는지 규정 하고 성공의 모든 기준을 명확히 하면 그것을 마음속으로 그릴 수 있을 뿐만 아니라 전달할 수도 있다. 그리고 당신이 무엇을 원하는지 세상에 알리게 되면 당신의 비전은 더 명백해질 수 있다. 그리고 당신의 비전을 확인한 그 누군가가 당신과 함께 할 수 있다며 찾아올 수도 있다.

 

따라서 목표는 명확하게 해야 한다. 목표를 그리는 방법은 바로 임팩트 필터(Impact filter)라고 한다. 임팩트 필터는 한 페이지짜리 문서를 만드는 것이고, 여기에는 다음과 같은 질문들로 구성되어 있다. 무슨 프로젝트인지, 목적은 무엇인지, 이 프로젝트가 왜 중요한지를 설명하고, 이 프로젝트가 완성되면 어떤 모습인지를 그려야 한다.

 

그리고 최상의 결과와 최악의 결과를 상상하고 성공의 기준은 무엇으로 판단할 수 있는지를 그려야 한다. 사실 일반적으로 사람들 대부분은 자신의 목표를 명확히 하거나 다른 사람에게 자신의 목표를 적절히 설명하는 데 시간을 들이지 않는다. 자신의 목표를 말하고 전달하기 보다는 혼자 간직하는 것이 보통이다. 따라서 목표를 분명하게 정하고 표현하는 능력은 성공하는 데 필요한 가장 중요하고 근본적인 기술이라고 할 수 있다.

 

이 문제는 조직에서도 매우 필요한 부분이다. 바로 리더십과 연관지어서 생각해봐야 하는 부분이 있다. 제대로된 리더십은 명확한 비전을 제공하고, 깊은 신뢰와 자율성을 부여하며, 결과에 전념하고, 그 과정에서 유연하게 대처하는 것이다.

 

하지만 놀랍게도 상당히 많은 리더가 이 모든 것들을 잘 모르고 있을 뿐만 아니라 제대로 수행하지 못하고 있다. 그 대신 리더들은 함께 일하고 있는 사람들의 업무 과정과 절차를 강박적으로 관리한다. 문제는 그런 리더들과 일을 하게 되면 사람들은 제대로 일을 완수하지 못하거나 성과를 내지 못하는 경우가 대부분이다.

 

자기 결정 이론에 의하면 모든 사람은 자기 일과 관련된 세 가지 기본적인 심리적 욕구가 있다. 첫째, 유능감, 둘째, 일하는 방식에 대한 자율성, 셋째, 긍정적이고 의미 있는 관계이다. 문제는 이 세 가지 요소를 어떻게 적용하느냐하는 문제는 그 조직의 성패를 만들어낼 수 있다. 구체적으로 살펴보자.

 

자율성은 높지만 목표의 명확성이 낮고 성과에 대한 피드백이 거의 없는 팀은 자율성이 낮은 팀보다 사실상 성과가 더 좋지 않다는 연구 결과가 있다. 그러나 팀에 높은 자율성, 높은 목표의 명확성, 그리고 결과에 대한 정기적인 피드백이 주어질 때 성과는 급증하게 된다. 즉 명확성이 없는 자율성은 재앙이라는 뜻이고, 어떤 일을 하더라도 명확성은 중요하다는 뜻이다.

 

따라서 리더는 원하는 결과나 목표를 결정하고 필요할 때 명확성, 피드백, 그리고 방향을 제공해야 한다. 대신 일을 어떻게 할지 설명하는 것은 리더의 역할이 아니라고 할 수 있다.

 

한줄평

"높은 목표의 명확성, 결과에 대한 정기적인 피드백, 높은 자율성.. 리더는 이 세 가지면 된다 그렇다면 팀원은?"