하루 한 권_그 회사는 직원을 설레게 한다[대니얼 케이블]

선정이유

기업은 고객이 무엇을 원하는지 꿰뚫어 보는 직원, 리더보다 기술을 더 잘 활용하여 업무에 접목하는 직원을 필요로 한다. 이렇게 창의성과 독창성을 발휘하여 주도적으로 일하는 직원이 급변하는 세상에서 조직의 생존을 가능하게 만들기 때문이다. 

 

그럼에도 불구하고 왜 회사가 기존의 시스템과 관행을 고집하고 유지하려고 할까?

기존의 시스템과 관행은 회사에 안정성과 예측 가능성을 제공한다 이미 검증된 아이디어와 절차를 사용하면 실적을 예측하고 통제할 수 있으며, 조직의 안정성과 성과의 일관성을 유지할 수 있다 생각한다

또한 이미 검증된 아이디어와 절차를 따르면 시간과 비용을 절약하고, 일관된 품질과 결과물을 제공하기 위함이다.

마지막으로 외부 요인인 법규제, 산업 표준, 시장 요구 등이 회사가 기존체계를 유지하려는 이유이다. 외부 요인에 따라 기존의 시스템과 관행을 준수해야만 회사가 규정을 준수하고 경쟁력을 유지할 수 있기 때문이다.

이러한 규정과 사항을 파악하고 이 책에서 얻어가야 할 점은 직원들이 업무에서 의미를 찾으며 주도적으로 일할 수 있게 하는 방법이다.

 

두뇌 속에 실제로 존재하는 ‘탐색 시스템’을 자극해야 한다고 말한다. 이를 위해 기업 구조를 완전히 뒤바꿔야 하는 것은 아니다. 살짝, 하지만 결정적으로 쿡 찌르는 리더의 개입이 필요할 뿐이다. 이것만으로도 직원들의 탐색 시스템이 활성화되어 각자의 강점을 살리면서 실험하고 목적의식을 갖는 결과가 나타난다.

작가소개 대니얼 케이블

대니얼 케이블(Daniel M. Cable)은 사라 그레이엄 케넌(Sarah Graham Kenan)의 명예교수이자, 노스캐롤라이나대학 케넌-플래그 러 경영대학(Kenan-Flagler Business School)의 교수다. 펜실베이니아주립대학에서 학사과정을 마치고, 코넬대학에서 석사와 박사 학위를 취득했다. 주요 연구·교육·컨설팅 주제는 기업문화, 개인·조직 적합성, 성과관리, 조직 진입과정, 의사결정 및 보상 시스템이 며, 기업·조직심리학협회에서 맥코믹 어워드(McCormick Award)를 수상한 바 있다. 

 

3분 요약

리더들은 연속성과 통제를 필요로 한다. 다시 말해 규정이 준수되는지, 고객에게 한 약속이 지켜지는지 확인해야 한다. 이는 사악한 일이 아니라 실용적인 일이다. 산업혁명 이후 관리자들이 나타난 이유가 바로 여기 있다고 할 수 있다. 미래의 변화와 도전이 불명 확했으므로 직원들이 사전에 정해진 대로 행동하게 하는 편이 안전해 보였다.

 

1850년대, 프레더릭 윈슬로 테일러는 직원들이 기대치를 달성했는지의 여부를 현장에서 정확히 측정하도록 함으로써 관리자들의 통제 수위를 높였다. 사전에 정해진 과업을 달성하지 못하면 급여를 깍거나 지위를 낮추는 방법으로 작업 동기가 부여되었다. 앞의 논의에 나온대로 상실의 두려움은 매우 직접적인 위협으로 다가가고 직원들의 주의 집중 범위를 좁혀 트고하된 작업에만 집중하게 한다.

 

특화된 일을 버거운 양으로 해내지 못할 경우 처벌받는다고 할 때 어떤 기분이 들지 생각해보라. 보상 혹은 처벌과 연결된 정교한 측정 체계는 조직이 직원들을 지휘하고 기존의 지식과 방법을 충분히 활동하도록 해준다. 조직의 통제 관점으로 볼 때 지금까지는 아무 문제 없이 훌륭하다. 조직이 혁신과 새로운 적응을 필요로 하지 않는 한 그렇다.

 

기존의 방법을 활용하는 정교한 통제는 직원들이 새로운 대안을 탐구하거나 실험하기 어렵게 한다. 실험과 놀이의 결과는 ‘불확실하고 멀게 느껴지며 부정적이기 일쑤’라고 정의되지 않는가. 봉급 삭감, 승진 누락, 지위 하락을 걱정하게 만드는 정책은 고양이 털처럼 작용해 두려움 시스템이 탐색 시스템을 대신하게 만든다.

 

생물학적으로 이는 우리의 창의성과 놀이 본능을 가로막는다. 우리 행동과 성과가 사전에 빡빡하게 짜여 있고 급여나 승진 같은 보상이 거기 연결되어 있다면 탐색할 시간이 충분하다고는 도저히 느낄 수 없다. 과학적 관리라는 틀은 우리 탐색 시스템에 거의 아무런 기회도 남겨주지 않는다.

 

창의성에 대한 무의식인 부정 편향 전 세계 CEO를 대상으로 IBM 조사를 보면 성공 하기 위해 가장 중요한 리더십 자질로 꼽힌 것이 바로 창의성이었다. 오늘날 리더들은 혁신의 필요성을 잘 안다. 하지만, 현실에서 실험과 혁신으로 이어질 수 있는 행동은 여전히 처벌받는다. 실험은 예측이 불가능하고 계획에 따라가지 않는 법이니 말이다.

 

월 매출이나 주간 생산 목표 달성을 걱정해야 하는 상황에서 관리자들은 자연스럽게 창의성을 싫어하고 거부하게 된다. 창의적인 아이디어는 새롭고 실용적이라는 특징을 지니는데 기존 연구를 보면 우리는 새로운 것을 처벌하고 실용적인 것을 보상하는 일이 많다는 것을 알 수 있다.

 

예를 들어 와튼 스쿨의 경영대학원 교수인 심리학자 제니퍼 뮐러와 동료들에 따르면 창의성을 목표로 설정한 사람들조차 창의성을 거부하는 일이 많다고 한다. 불확실성을 경험하는 사람은 창의성에 대해 무의식적으로 부정적 편향을 보인다는 것이다. 이 연구는 인간의 의식 속에서 창의성을 드러내는 단어가 긍정적인 단어나 부정적 단어와 얼마나 강하게 연결되는지 계산했다.

 

실험 참가자 들에게 창의성 + 부정적 단어 연결이 나오면 한쪽 버튼을 누르고, 창의성 + 긍정적 단어 연결이 나오면 다른 쪽 버튼을 누르도록 한 것이다. 그러자 불확실한 상황에 놓인 사람들은 창의성이 부정적인 단어와 연결되었을 때 더 빨리 버튼을 눌렀다. 우리 두뇌 속에서 창의성이 부정성과 어떻게 연결되는지 보여주는 결과다. 사실 이는 놀랄 일이 아니다. 새로운 아이디어는 우스꽝스러운 실패, 사회적 거부로 이어질 수 있기 때문이다.

 

지구가 우주의 중심이 아니라고 밝히는 최초의 인물이 되기는 힘들다. 디저털 시대에 필름은 없어질 것이라고 코닥 경영진에게 말하는 것도 마찬가지다. 더 나아가 창의성에 대한 편견은 창의적 아이디어를 인식하는 우리의 능력을 손상시킨다. 뮐러와 동료들의 다른 연구를 보면 창의 적인 아이디어를 표현하는 직원들은 리더십 잠재력을 평가받을 때 부정적인 영향을 받았다고 한다.

 

창의적인 문제 해결이 요구되는 업무에 종사하는 경우라 해도 말이다. 경직된 조직 문화의 한계 세상은 급속히 변화한다. 조직은 생존하기 위해 이 변화는 세상에 적응해야 하며 리더들 또한 혁신적인 직원이 필요하다는 것을 안다. 그런데도 통제 중심 인사 정책, 무의식적 편견을 지닌 관리자들은 일반적으로 직원의 창의적 아이디어가 기존 수행 목표 달성을 방해하는 행위 시도를 처벌한다.

 

입으로는 창의적이고 혁신적인 직원이 필요하다고 말할지 몰라도 실제로는 이미 검증된 아이디어와 절차를 활용하는 데에 큰 가치를 두고 평가한다. 이렇게 하여 조직은 ‘매우 예측가능하고 점점 더 경직된’ 성격을 지니게 된다. 런던 비즈니스 스쿨의 쥘 고다드 교수는 “계획과 통제, 목표와 수행 지표, 측정과 비교 기준, 효율성과 탁월성, 전문화와 표준화, 일과 업무의 언어는 오늘날 기업이 당면한 도전에 전혀 맞지 않는 사고방식을 드러낸다.”고 말했다.

 

오늘날 대부분의 관리자들도 이를 느낀다. 스마트(SMART), 즉 구체적이고(specific), 측정 가능하고(measurable), 성취 가능하며 (attainable), 연관성 있고(relevant), 시급한 목표를 수립하고(time-sensitive) 강압적으로 수행 지표를 할당하는 관행이 직원들에게 문제 해결을 위한 새로운 접근 방식을 고려하도록 권장하지 못한다는 점을 안다.

 

하지만 다른 선택이 불가능하다고 느낀다. 실적 평가, 급여, 승진 등 기존의 시스템과 관행이 조직 문화에 깊숙이 뿌리박혀 있기 때문이다. 오늘날 이런 관리 시스템은 100년 전과 본질적으로 동일하다. 우리 중 많은 사람들은 이를 조직을 운영하는 정해진 법칙으로 받아들인다. 마치 중력 같은 자연 법칙으로 말이다. 최상층의 사람들 이 최선의 업무 방식을 고안해 이를 지루한 작은 조각들로 나누고 두려움과 돈을 무기로 우리에게 업무 수행 동기를 부여한다.

 

의미를 찾기 어렵고 재미도 없지만 일은 본래 그런 것이라는 식이다. 이러한 산업혁명 방식의 접근은 우리 정신 상태에만 해로운 것이 아니라 조직에도 해롭다. 우리는 이보다 훨씬 더 잘할 수 있다.