하루 한 권_선택 설계자들[올리비에 시보니]

 

선정이유

살다보면 끊임없는 선택의 순간이 온다

 

선택에 있어 좋은 선택과 나쁜 선택은 항상 존재한다

 

미래를 알고 있다면 항상 좋은 선택을 고를 수 있겠지만 현실은 당연히 불가능하다

 

그렇다면 우리는 어떻게 나쁜 의사결정을 피해야 할까

 

나쁜 의사결정을 하지 않기 위해선 왜 나쁜 의사결정을 하는지 부터 알아야한다

 

그 이유로는 무지, 인지편향 등 여러가지 이유가 있을 것이다

 

그렇다면 좋은 의사결정을 위해선 무엇이 필요할까?

 

이 책을 통해 알아나가보자

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작가소개 올리비에 시보니

30년 경력의 경영전략 컨설턴트, 전략적 의사결정의 최고권위자. 전략적 사고와 의사결정 프로세스 설계를 전문으로 하는 경영전 략 컨설턴트이자, 프랑스 최고 경영대학원인 HEC파리의 겸임교수로 경영전략, 의사결정, 문제해결을 가르치고 있다. 또한 옥스퍼 드대학교 사이드비즈니스스쿨의 부연구원을 겸하고 있다. 1991년부터 2015년까지 25년간 맥킨지앤컴퍼니에서 프랑스와 미국을 오가며 글로벌 기업의 최고경영자와 고위 임원들에게 전략적 조언을 제공했으며, 소비재 및 소매 부문 리더를 역임했다. 전략적 의사결정 분야의 권위자인 올리비에 시보니는 30년간 탁월한 결정을 내리는 데 도움을 주는 실용적인 도구와 솔루션을 찾기 위해 노력해왔다. 그는 기업의 리더와 조직이 저지르는 끔찍한 실수에는 공통점이 있다며, 《선택 설계자들》에서 리더와 조직을 함정에 빠뜨린 9가지 편향을 선별하고, 이를 극복하게 하는 40가지 기법을 제시한다. 그의 30년 연구 성과를 오롯이 담은 이 책은 “비즈니스 의사결정 분야의 결정판”으로 평가받으며, 2019년 맨파워재단Manpower Foundation으로부터 최우수 경영서상을 수상했 다. 전략적 의사결정에 대한 저술과 강연을 활발히 이어가고 있는 올리비에 시보니는 대니얼 카너먼과 『노이즈Noise』, 『중대한 의사결 정을 하기 전에Before you make that big decision』를 공저했으며, 그의 연구 논문들은 「하버드 비즈니스 리뷰Harvard Business Review」 및 「MIT 슬론 매니지먼트 리뷰MIT Sloan Management Review」 등에 소개되었다.

 

3분 요약

좋은 리더는 좋은 결과를 만들까? 결과를 보고 그 사람을 평가하는 것은 기업에서 낯선 일이 아니다. 하지만 여기에는 생각해봐야 할 세 가지 문제가 있다.

 

첫 번째, 최종적인 결과를 기준으로 좋은 의사결정과 좋은 의사결정자를 정의하는 것은 순환논리라는 것이다. 따라서 이 논리는 무익하다고 볼 수 있다. 만약 리더가 의사결정을 내린다면 결과가 나오기 전에 무엇이 효과적일지 알아낼 방법이 필요하다. 하지만 개별적인 의사결정이 좋은 것인지 또는 나쁜 것인지를 알아내려면 미래를 판단하는 능력이 있어야한다. 이것은 불가능한 일이다.

 

두 번째, 모든 기업이 똑같은 실수를 저지르는 경향이 있다면, 이런 실수를 의사결정자의 탓으로 돌리는 것은 전혀 논리적이지 않다. 왜냐하면, 각각의 의사결정자가 다르기 때문이다. 하지만 사람들은 1천 개의 실수를 관찰하게 되면 1천 개의 설명이 아니라 하나의 설명이 필요하다고 느끼게 된다. 즉 나쁜 리더는 나쁜 결정을 한다는 식일 것이다.

 

세 번째, 실패한 의사결정을 하는 리더가 무능하다거나 미쳤다고 여기는 것은 터무니없는 일이라는 것이다. 대기업의 CEO와 리더들은 오랜 세월동안 열심히 일했고 그 동안 다양한 역량을 입증한 사람들이다. 따라서 그들의 실패한 의사결정 때문에 그들이 평범 한 전략가이자 나쁜 의사결정자라고 추정하는 것은 타당하지 않다.

 

하지만 그 훌륭한 리더들이 왜 실패하는지에 대해서는 잘 알려져있지 않다. 단지 실패의 원인은 대개 잘못된 의사결정에서 나온다고 말하는 것 뿐이다. 나쁜 의사결정은 인지 편향 때문이라고 볼 수 있다. 위키피디아의 인지 편향 목록에는 대략 200개가 올라있다. 하지만 이 책은 인지편향을 다섯 가지로 분류하고 있다.

 

첫 번째, 패턴 인식 편향이 있다. 여기에는 확증 편향이 주요 편향이지만, 스토리텔링의 힘, 경험 편향, 귀인 오류 등도 포함된다. 이 편향들은 이전에 경함한 패턴을 이용해 복잡한 현실을 이해하는 것을 말한다. 리더 중에 경험을 내세우는 경우가 대표적일 것이다.

 

두 번째, 행동중심 편향이 있다. 여기에는 다양한 형태의 과신이 포함된다. 행동중심 편향은 하지 말아야 할 일을 하게 하고, 감수하지 말아야 할 위험을 감수하게 한다.

 

세 번째, 관성 편향이 있다. 이 편향들은 행동 해야 할 때 행동하지 못하게 하고, 감수해야 할 위험을 회피하게 만든다.

 

네 번째, 사회적 편향이 있다. 사회적 편향은 집단사고, 극단화, 그리고 정보 폭포를 말한다.

 

그리고 다섯 번째, 이익 편향은 현재 자신의 이익을 추구하는 것을 말한다. 대표적으로는 자기본위 편향, 현재 편향, 소극적 행동 편향이 해당된다. 편향에 대한 오해 3가지 의사결정의 오류를 찾는 문제는 편향의 종류를 아는 것에서 끝나지 않는다.

 

왜냐 하면, 인지 편향에 관한 3가지 오해가 존재하기 때문이다. 인지 편향에 관한 3가지 오해 중 첫 번째, 사람들은 어디에서나 편향을 찾을 수 있다고 생각하게 된다는 것이다. 인지 편향을 알게 되면 모든 것을 인지 편향과 연결하려고 한다.

 

의사결정의 결과가 잘못되면 인지 편향 탓으로 돌리는 것이다. 하지만 모든 잘못이 편향 탓은 아니다. 일부 나쁜 결정은 단순히 의사결정자들의 무능이나 어리석음 탓이기 때문이기도 하고, 또 일부는 성급하거나 부주의한 경우도 있다.

 

두 번째, 바람직하지 않은 결과는 나중에 편향 탓으로 돌릴 수 있다는 것이다. 이런 실수를 가장 정확하게 보여주는 사례는 나쁜 결정을 내린 뒤에 자기과신 탓이라고 오해는 것이다. 실패에 대해 논평하는 사람들은 흔히 리더의 과신이나 자만심을 탓한다. 그리고 운이 좋은 의사결정자의 선각자적 리더십을 칭찬하는 경우도 많다.

 

사실 모든 결과가 나온 뒤에 실패한 의사결정에 영향을 미친 편향을 찾을 때마다 사후확신 편향의 위험을 안고 있는 것인지도 모른다.

 

세 번째, 사람들은 유일한 편향을 찾을 수 있다고 생각한다. 하나의 문제를 일으키는 유일한 편향을 찾는다는 것, 그것은 그렇게 쉬운 일이 아니다. 심리학자들은 실험실에서 피험자들에게 영향을 미칠만한 다른 모든 요인을 통제하고 특정한 편향을 확인할 수 있다. 그러나 실제 현실에서 하나의 편향이 오류의 유일한 원인이 되는 상황은 거의 존재하지 않는다.

 

현실에서 편향이 작용할 때는 여러가지가 함께 작용할 수 있기 때문이다. 인지 편향을 극복하는 문제 많은 사람들은 조직의 오류를 찾을 때 조직을 이끄는 개인들 탓으로 돌리기도 한다. 하지만 이것은 위험할 정도로 과도한 단순화이다. 조직의 행동은 개인의 특성, 강점과 약점을 단순히 확대해서 판단할 수 없기 때문이다.

 

그리고 우리는 조직의 의사결정 능력이 조직 리더들의 평균 지능지수로 추정할 수 없다는 것도 알고 있다. 그러니까 조직의 실수를 설명하기 위해서는 개인의 선택이 조직의 의사결정으로 바뀌는 그 메커니즘에 주목해야 한다. 반면 다른 분야에서는 자기 계발을 강조하기도 한다. 편향에서 자유로운 의사결정자가 될 수 있다고 생각하는 것이다. 하지만 우리가 편향을 인식하는 것은 극히 어려운 일이다.

 

그리고 어떤 편향을 미리 알고 있더라도 중립적인 태도를 취하는 것은 불가능한 일이 다. 따라서 우리는 자신의 힘으로 자신의 편향을 없앨 수 없고, 자기 계발은 편향을 극복하는 데 도움이 되는 도구가 아니라는 것이 다. 그렇기 때문에 자신의 편향과 그것을 줄이는 방법을 연구하지 말고 조직의 의사결정을 개선하는 방법에 초점을 맞춰야 한다.

 

게다가 원칙적으로 모든 편향을 극복해야 하는 것은 아니다. 만약 편향을 억제하고 완전히 합리적이고 냉정하고 계산적인 의사결정을 내릴 수 있다면, 그것이 가능하다고 해도, 그것은 그렇게 좋은 생각이 아니다. 왜냐하면 우리가 가지고 있는 편향은 우리가 사용하고 있는 강력하고 빠르고 효과적인 직관적 추론법이기 때문이다. 다르게 표현하면, 우리가 가지고 있는 휴리스틱은 우리가 내리는 거의 대부분의 의사결정에 탁월한 결과를 제공한다는 것이다.

 

편향이라는 것은 우리를 혼란스럽게 만들기도 하지만, 인간에게 필수불가결한 서비스를 제공하기 때문에 반드시 필요한 존재라고 할 수 있다.

 

좋은 의사결정을 판단하는 기준 첫 번째, 우연을 중요하게 생각해야만 한다. 사람들은 의사결정자를 평가할 때 그의 성과를 기준으로 내리는 것이 일반적이다. 좋은 의사결정자는 좋은 결정을 내린 사람이고, 좋은 결정은 좋은 성과를 올린 결정이라고 생각하는 것이다. 하지만 이것은 위험한 가정 이다.

 

성과를 기준으로 의사결정을 평가하면 우연의 역할을 과소평가하게 된다. 두 번째, 위험 수준을 고려해야 한다. 즉 사후에 의사 결정을 평가할 때는 위험 수준을 반드시 고려해야 한다. 왜냐하면 모든 의사결정에는 우연이 작용하고, 또 위험 수준이 수반되기 때문이다.

 

세 번째, 성과는 의사결정에만 좌우되지 않는다는 것이다. 아무리 훌륭한 의사결정도 실행 과정이 형편없다면 성공할 수가 없다. 반면 시원치 않은 의사결정도 완벽한 실행을 통해 좋은 성과를 낳을 수도 있다. 따라서 결과라는 것은 실행을 통해 만들어진다고 볼 수도 있다. 좋은 의사결정을 만들기 위한 방법의 중요한 것은 의사결정 프로세스를 만드는 것이다.

 

철저하게 직관적인 리더들은 프로세스라는 말만 들어도 알러지 반응을 보인다. 하지만 좋은 의사결정은 협업과 프로세스를 통해 만들어진다. 2010년 전 산업 분야에서 1048개의 의사결정 표본에 대한 연구가 있었다. 분석 결과, 협업과 프로세스 수준이 투자수익률의 53%를 차지했고, 성공적인 분석이 차지한 비율은 8%였다. 그리고 나머지 39%는 산업 분야나 해당 기업과 관련된 변수에 의해 만들어졌다.

 

결론적으로 보면, 협업과 프로세스가 분석보다 훨씬 더 중요하다는 것이다. 따라서 분석은 줄이고 토론은 더 많이 해야 한다. 보통 중요한 문제에 대해서는 보고서를 받아보고 이를 검토하고 승인 여부를 결정하게된다. 그러니까 노력의 대부분을 분석의 내용인 무엇에 집중하게 된다. 문제는 어떻게 하느냐 하는 것이어야 한다. 즉 협업과 프로세스를 만들어야 한다.