하루 한 권_후배 하나 잘 키웠을뿐인데[실비안 앤 휴렛]

주변에 정말 아끼는 후배 한 명쯤은 있지 않은가?
밥도 사주고 사우나도 같이가고 힘들때는 서로 전화도 거리낌없이 할 수 있는 든든한 후배

당신이 그런 선배, 후배 관계를 원하고 있다면, 당신은 인생의 여정을 함께 나눌 믿음직한 스폰서가 될 수 있을 것이다. '주변의 한 명'이 얼마나 큰 영향을 미칠 수 있는지에 대한 생각을 담은 이 책은, 서로에게 긍정적인 영향을 주는 관계를 어떻게 구축하고 유지할 수 있는지에 대한 통찰을 제공한다. 이 책은 당신이 선후배와 함께 걷는 인생 길에 더 큰 의미와 풍요로움을 불어넣을 수 있을 것이다.

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작가소개 실비아 앤 휴렛

경제학자이자 휴렛컨설팅파트너스의 CEO이며, 인재혁신센터(CTI)의 설립자 겸 명예회장이다. 경제학계의 오스카상이라 불리는 ‘싱 커스50(Thinkers 50)’에 2회 연속(2013-2014) 이름을 올리고, 2014년 《HR 매거진》에서 ‘가장 영향력 있는 사상가상(Most Influential International Thinker)’을 수상한 세계적인 리더십 및 인재 개발 분야의 구루다. 20년간 글로벌 재능 개발 관련 일을 해 온 경제학자로서 특히 여성, 유색인종, 소수자 등 배제된 집단이 직면한 도전과 기회에 대해 많은 연구와 강연을 해 왔다. 명확하고 구 체적인 해결책과 현장 중심의 활동으로 다양한 자료와 철저한 분석을 통해 자신만의 독특한 연구 스타일을 구축했다. 또한 국제적 으로 명성 높은 연사로서 국제통화기금(IMF)의 ‘국제 여성의 날’ 기조연설자로 선정된 바 있다. <오프라윈프리쇼>를 비롯한 ABC, CNN, BBC 등 다양한 방송에 출연했으며 《뉴욕타임스》 《파이낸셜타임스》 《워싱턴포스트》 《월스트리트저널》에 글을 기고하고 있 다. 《하버드비즈니스리뷰(HBR)》에 17편의 논문을 발표했고, 지금까지 출간한 16권의 저서는 ‘로버트 F. 케네디 북어워드’를 수상하고, ‘아마존 최고의 비즈니스 도서’ ‘글로브 앤 메일 최고의 비즈니스 도서’에 선정되는 등 그 가치를 인정받았다. 국내에 소개된 저서로는 《리더의 존재감은 어디서 오는가》와 《직장과 아이, 둘 다 가져라》가 있다. 영국 사우스웨일스의 가난한 탄광 마을에서 태어나 케임브리 지대학을 졸업하고, 런던대학에서 경제학 박사학위를 받았다. 케임브리지와 컬럼비아, 프린스턴대학교에서 학생들을 가르치고, 현재는 뉴욕에서 살며 세계경제포럼(WEF), 미국외교협회(CFR)에서 활동하고 있다.

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5분요약

스폰서십은 거래관계라고 할 수 있다. 이것은 리더십이라는 차원으로 해석하지 말고 이는 거래관계라고 해석해야 한다. 스폰서십은 오랜 기간 적극적으로 이루어지는 상호 교환적인 투자 관계라고 할 수 있다. 선배가 후배를 돕는 것으로 단순히 선행을 베푸는 것도 아니고 아무런 보상도 없이 그들의 재능과 에너지를 착취하는 것도 아니다. 그러니까 선배는 스폰서로서 특정한 후배에게 든든한 지원, 지지, 보호를 제공하고, 반면 후배는 선배에게 성과와 능력, 충성 그리고 헌신을 바치는 것이다.

 

책에 있는 표현을 빌자면 스폰서십은 스폰서와 프로테제의 관계로 이루어진다. 일반적으로 프로테제는 스폰서를 돕고 스폰서는 그 조력에 대해 보상하는 관계다. 상호 교환 관계라는 뜻이다. 이런 측면에서 일방적인 멘토라는 관계와는 다른 것이다. 스폰서십은 양 방향으로 도움이 되어야 한다. 제대로 된 스폰서십이라면 이 두 사람은 모두 조직에서 성공할 수 있게 된다. 결국 스폰서 입장에서는 제대로된 프로테제를 찾아내고 투자하고 훈련시켜야 한다.

 

반면 프로테제 입장에서는 진정한 충성심이 무엇인지도 보여주어야 할 필요가 있는 것이다. 스폰서십은 모든 조직에 존재한다. 사례로 살펴보자. 오늘날 미국에서는 중간 관리직의 34%가 여성이고 27%가 유색인종이다. 하지만 그보다 높은 지위로 올라가게 되면 거의 대부분이 백인 남성이다. 포천지 선정 500대 기업의 CEO 중 여성은 4.2%, 유색인종은 3.8%에 불과하다고 하다. 즉 스폰서의 존재 여부에 따라 달라진다는 것이다.

 

사실 대부분의 분야에서 여성 인재들은 남성 인재와 비슷한 성과를 보여준다. 단 하나 다른 조건이 있다면 그들이 중요한 위치에 있는 그 누군가와 중추적인 관계를 맺고 있는지 아닌지의 여부라는 것이다. 조사에 의하면 남성 직원은 여성보다 스폰서를 갖고 있을 확률이 46%나 높았고 백인 직원들은 유색 인종 보다 스폰서를 갖고 있을 확률이 63% 높았다고 한다.

 

스폰서의 혜택

스폰서는 도움을 주고, 프로테제만 도움을 받는 관계는 아니다. 즉 스폰서도 이득을 본다. 첫 번째, 성과가 있다. 스폰서십은 커리어의 모든 단계에서 스폰서에게 혜택을 준다. 프로테제를 가진 남성 스폰서의 경우 자신의 직위에서 보다 더 만족스러운 성과를 얻을 확률은 평균 20%나 높았다. 반면 여성의 경우 프로테제를 통해 경력에 유리한 고지를 선점할 확률은 13% 높았다. 또 조직에서 핵심적인 프로젝트를 맡을 확률도 달라진다. 일반적으로 프로테제를 가진 신입 관리자들이 핵심적인 프로젝트를 맡을 확률은 그러지 못한 동료들에 비해 167%나 높았다. 더 흥미로운 점은 스폰서가 제대로 스폰서십을 통제 하지 못하더라도 이런 효과가 있었다는 것이다.

 

두 번째, 승진이 있다. 남성의 경우 지난 2년 사이 조직 내에서 프로테제와 함께한 구성원의 약 38%가 승진했고 반면 그렇지 못한 구성원의 승진 비율은 약 22%에 그쳤다. 여성의 경우로 보면 프로테제 유무에 따른 승진 비율은 각각 27%와 18%가량으로 나뉘게 된다. 결국 스폰서십이라는 것은 양쪽 모두에게 도움이 된다고 볼 수 있다. 그들은 조직이 필요로 하는 인재를 양성하는 측면도 있 겠지만 동시에 잠재력을 지닌 프로테제의 재능과 역량, 그리고 신뢰에 투자하고 스폰서인 자기 자신에게 성공적인 커리어를 가져 다줄 기반을 마련하는 것이다. 그래서 스폰서십은 거래관계라고 할 수 있다. 이 거래관계는 꽤나 오래 지속된다.

 

스폰서십의 혜택은 한번의 승진 같은 단기적인 이익으로 끝나는 것이 아니다. 신입 관리자에서 최고 경영진에 이르는 광범위한 설문조사가 있었다. 이중 프로테제가 있는 응답자의 39%는 지금 이 순간 자신의 직업적인 성과에 만족하고 있다고 밝혔다. 반면 프로테제가 없는 응답자 중 같은 대답을 한 사람은 25%에 그쳤다. 스폰서십은 커리어에서 매우 중요 한 작용을 한다고 볼 수 있다. 문제는 많은 사람들이 스폰서십의 가치나 무게를 제대로 알지 못하고 있다고 한다.

 

스폰서가 빠지기 쉬운 3가지 함정

첫 번째, 다양성의 부족이 있다. 스폰서십을 최대한 활용하려면 스폰서는 프로테제를 선택함에 있어 신중을 기해야 한다. 적어도 한 두 명 정도는 자신과는 다른 역량을 지닌 프로테제를 두어야 이익을 극대화할 수 있다. 그러니까 자신과는 다른 유형의 인재를 찾아야 한다는 뜻인데, 대부분 그렇게 하지 않는다고 한다. 77%의 스폰서는 자신과 비슷한 이른바 ‘미니미’를 찾았고 불과 23%의 스폰서만이 자신과 다른 성향의 프로테제를 찾는다. 특히 미국의 백인들은 이런 성향이 더 강하다. 백인 CEO 중 41%는 자신의 직속 부하 직원으로 흑인, 히스패닉, 그리고 아시아계 구성원을 단 한 명도 두고 있지 않다고 답했다고 한다.

 

두 번째, 검증 부족이 있다. 대부분의 스폰서들은 프로테제가 신뢰할 수 있는 인재인지 철저히 검증하지 못하고 있다. 이들은 대부분 업무에 투자하는 시간 혹은 수치상의 성과 등만을 확인하고 프로테제 후보로 점찍었다. 중요하게 봐야 하는 점은 바로 자질인데요, 바꿔말씀드리면 충성심이다. 업무 역량은 부수적인 기준이 되어야 한다. 왜냐하면 조직에는 분명 좋은 성과를 내는 사람들은 많지만, 진정성 있는 충성심을 갖고 있는 사람들은 적기 때문이라는 것이다.

 

세 번째, 투자 부족의 문제가 있다. 프로테제와 스폰서의 관계는 오래 지속될수록 빛을 발한다. 이 책에 등장하는 사레들을 보면 10년 혹은 20년의 세월을 함께 하기도 한다. 이들이 나중에는 같은 조직에 있지 않더라도 서로를 이끌어주고 밀어주는 관계가 된다. 그러나 연구 결과에 따르면 고위급 관리자 이상의 스폰서 중 38%는 2년 이내에 이 관계를 정리하는 경우도 있다. 이는 지나치게 근시안적인 태도이고 이런 관계는 별 도움이 안된다. 그리고 투자에 있어서도 소홀한 측면도 있다. 남성 스폰서의 30%, 여성 스폰서 의 24%만이 프로테제의 승진을 위해 적극적으로 노력한다. 결국 대부분의 스폰서들은 프로테제들에게 도움을 받는 반면, 프로테제들의 성공을 위해서는 적은 수의 스폰서들만 실질적으로 움직인다는 것이다.

 

스폰서 이펙트 만들기

첫 번째 단계는 어떤 조건의 후배를 찾아야 하는가를 결정하는 것이다. 즉 적절한 프로테제 후보를 찾는 방법을 알아보는 것이다. 대부분의 리더들은 이럴 때 실질적인 성과를 가지고 선택하는 경우가 많고 그 다음으로는 충성심을 꼽았다. 가장 중요한 것은 충성심에 더 우위를 두는 것이다. 성과보다 중요한 것은 태도와 신뢰성이다. 그리고 이는 스폰서십이지 멘토십이 아님을 분명히 해야 한 다.

 

두 번째 단계는 전혀 다른 성향의 인재를 주목하는 것이다. 이 단계는 다시 두 단계로 구분할 수 있다. 먼저 스폰서십을 맺을 만큼 유망한 인재 세 명을 고른다. 그리고 이들 중 두 명은 자신과 다른 자질을 가진 인재를 선택해야 한다. 보통 사람들은 자신과 같은 피부색을 원할 수 있다. 백인 스폰서의 53%, 흑인 스폰서 의 49%, 히스패닉 스폰서의 40%가 최측근 프로테제를 선택할 때 자신과 동일한 인종을 선택한다.

 

세 번째 단계는 그들의 야망에 어떻게 불을 지필 것인가를 고민해봐야 한다. 스폰서는 프로테제를 훈련 시키기 앞서 그들을 고무시켜야 한다. 서로의 열정과 야망을 일치시켜야 하기 때문이다. 그래야만 프로테제 입장에서도 더욱 성실하게 일할 수 있는 동기가 주어진다.

 

네 번째 단계는 훈련이다. 부족한 것이 있다면 훈련을 시켜야 한다. 무엇보다 중요한 것은 스폰서십 관계에서 더 많은 임무를 수행하는 것은 반드시 프로테제여야 한다. 먼저 연락하고 적극적으로 전략을 실행해 나가야 할 쪽은 언제나 프로테제여야 하는 것이다. 그러나 훈련시키는 것은 스폰서가 해야 할 일이다. 스폰서의 74%는 프로테제에게 진로 관련 조언을 제공하고, 64%는 구체적이고 설득력 있는 피드백을 전달하고, 40%는 프로테제의 열정을 고취하기 위해 노력한다.

 

다섯 번째 단계는 바로 검증 과정이다. 과연 이 인재가 키울 만한 사람인가를 판단하는 것이다. 응답자의 73%는 프로테제가 부적절한 언행을 보이거나 스폰서의 평판을 깍아내리는 듯한 행동을 할 때, 즉 충성심이 부족할 때라고 했고, 56%는 너무 잦은 실수를 저지르거나 기대에 부응하지 못할 때라고 했다.

 

여섯 번째, 이제는 관계의 본질을 제대로 드러내야 한다. 이를 공식적으로 인정할 수도 있어야 한다. 스폰서를 대상으로 진행한 설문 조사에서 응답자의 87%는 프로테제를 영입한 즉시 혹은 1년 이내에 공개적으로 그들을 지원했다고 했고, 10%는 3년 이내, 혹은 3 년 이상의 검증 기간을 거쳤다고 응답한 비율도 3% 정도 되었다.

 

일곱 번째, 이제는 바로 직접적인 투자가 이루어져야 한다. 투자의 방식은 세 가지 정도 방법으로 구분할 수 있다. 첫 번째는 공개적으로 지지를 밝히는 것이다. 이는 공개적인 자리에서 혹은 방송에서도 실행할 수 있는 부분이라고 한다. 두 번째는 좋은 자리에 공석이 생겼을 때 직접적으로 추천해주는 것이다. 이럴 때 적극적으로 행동하는 사람들은 남성 스폰서의 30%, 여성 스폰서의 24%라 고 한다. 세 번째는 이른바 공중엄호를 제공하는 것인데, 실패하더라도 실패를 감싸주는 것이라고 할 수 있겠다. 그런데, 이런 유형은 많지 않습니다. 스폰서 중 19%만이 그렇게 하고 있다.

 

마지막 여덟 번째, 함께 한다는 정신을 만드는 것이다. 스폰서와 프로테제의 관계는 사실 두 사람에게만 영향을 미치는 것은 아니라고 한다. 이는 시간이 지날수록 조직 자체로 확대되고 그 역량이 강화된다. 단순히 멘토와 멘티 관계를 운영하는 것보다 훨씬 파급 효과가 크다. 그래서 최근에는 스폰서십을 조직 전체로 확대하는 회사도 등장하고 있다.

 

한줄평

"나에게 필요한 스폰서를 찾고 나또한 누군가의 스폰서가 되어보자"