하루 한 권_최고의 질문[피터 드러커]

피터 드러커는 그야말로 전 세계의 수많은 리더들과 비즈니스맨 의 인생을 바꾼 경영의 선구자다. 그는 경영에 관한 많은 개념과 이론을 정립했지만, 그중에서도 그의 경영 철학이 압도적으로 응축 된 핵심은 단연 ‘경영을 위한 5가지 질문’이다.

!!인생을 살아가면서 문제해결 시 필요충분조건!!

ㅁ Why do you exist for?

ㅁ Who should be satisfied?

ㅁ What do they value?

ㅁ What is the value and what do you mean?

ㅁ What to do in the future?

스스로 이 문항에 대해 답변할 수 있다면 당신은 최선을 다하고 있는 것이다.

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작가소개 피터 드러커

현대 경영학의 아버지로 추앙받는 피터 드러커는 지식사회의 도래와 지식근로자의 역할을 언급함으로써 현대 경영의 본질과 방향 을 제시하였고, 시대를 앞서가는 경영철학과 탁월한 통찰력으로 수많은 비즈니스맨의 멘토가 되어 왔다. 그 속에서 기업의 본질과, 이를 바탕으로 한 경영관리의 방법을 전개하였으며, 스스로를 "사회생태학자(social ecologist)"라고 불렀다. 경영학의 전문내용을 대중들이 쉽게 읽을 수 있도록 하였으며, '지식 노동자'라는 개념을 고안하는 등 미래 사회의 변화와 인간이 사업과 정부기관과 비영 리단체를 통하여 조직화되는가에 대한 탐구에 관한 내용을 주로 연구하였다. 오스트리아계 미국인 경영자문가,교육자,작가이다. 그의 보수적인 저서는 현대 기업의 철학적·실제적 토대를 제시하고 있다. 1909년 11월 19일 오스트리아 빈에서 출생하였다. 빈대학교에서 학위를 받고, 1933년 런던에 이주하여 경영평론가가 되었다. 1937 년 영국 신문사의 재미통신원으로 도미하여 학자 겸 경영고문으로 활약하였다. 1938년 미국으로 이주한 뒤에는 사라로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 1942년에 집필한 『산업인의 미래The Future of Industrial Man』(독일에서는 『산업사회의 미래』로 번역)에서 20세기 사회의 발전 과정을 연구했다. 이 저서의 출간으로 드러커는 1943년 당시 세계에서 가장 큰 기업이었던 제너럴모터스에서 2년간 경제 분석가로 일하게 되었다. 1946년 이 기간의 연구 결과를 집대성해 『법인의 개념』이라는 제목으로 발 표했고, 이로써 학문적 분과로서의 경영에 대한 초석을 마련했다. 그 후 드러커는 제너럴일렉트릭, 코카콜라, 시티코프, IBM, 인텔 등의 대기업과 수많은 중소기업, 정부 부처, 국내외의 비영리 단체를 위해 컨설턴트로서 활동했다.

피터 드러커는 무엇보다도 ‘질문’의 중요성을 늘 역설했다. “심각한 오류는 잘못된 답 때문에 생기는 것이 아니다. 정말로 위험한 것은 잘못된 질문을 던지는 것이다.” 사업이 혼란에 빠졌다면, 조직이 방향을 잃고 헤매고 있다면, 가장 급선무로 바로잡아야 할 것은 ‘질문’이다.

 

지금 당신은 제대로 된 질문을 가슴속에 품고 있는가? 한치 앞을 모르는 비즈니스 상황 속에서 당신의 일과 사업, 조직을 위한 올바른 질문을 던지고 있는가? 불안한 미래는 이 시대 모두의 화두다. 세상은 급변하며 진화하고 있는데 험난한 사막 한가운데서 길을 잃게 되는 상황은 매순간 펼쳐진다.

 

그러나 뿌연 안갯속에서도 한 가닥 실마리를 보여주는 이정표는 반드시 존재한다. 세상이 아무리 변해도 절대 변치 않고 뿌리내린 듯 단단히 서 있는 이정표. ‘피터 드러커의 5가지 질문’은 바로 그 이정표와도 같다. ‘어떻게 살아남을 것인가, 어떻게 길을 만들 것인가’ 고뇌하는 순간에 피터 드러커가 던지는 각각의 질문들은 흔들리지 않고 앞으로 나아갈 수 있는 길로 우리를 이끈다. 현존하는 어떤 조직에도 적용할 수 있다. 새로운 일, 사업, 프로젝트 앞에서 고뇌하고 있는 이들에게 강력한 인사이트를 전해준다.

 

피터 드러커가 던지는 5가지 질문은 다음과 같다. ‘왜, 그리고 무엇을 위해 존재하는가?’ ‘반드시 만족시켜야 할 대상은 누구인가?’ ‘그들은 무엇을 가치 있게 생각하는가?’ ‘어떤 결과가 필요하며, 그것은 무엇을 의미하는가?’ 앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가?’ 물론, 이런 질문들이 우리 일상과는 크게 상관없다고 주장하는 사람들도 있을 수 있다.

 

그렇다면, 우리나라 허니 버터칩 사례를 생각해보자. 허니버터칩은 2014년 가을부터 20015년 봄까지 유행했다. 대부분의 사람들이 기억하는 것은 매우 인기가 있었다, 그리고 구하기 힘들다라는 생각들일 것이다. 사람들은 이 달달한 맛의 감자칩에 열광했다. 어렵게 하나를 구해 SNS에 올리면 온갖 부러움과 시샘마저 감수해야 할 열풍이었다. 그런데 2015년 4월 허니 버터칩은 대대적인 증산을 발표하게 된다. 누구나 부족함 없이 허니 버터칩을 즐길 수 있도록 하겠다는 취지였다는 것이다. 제품이 부족하면 늘 경영자들은 이렇게 대량생산을 해버리는 전형적인 행동인 것이다.

이미지출처: https://www.lotteon.com/p/product/LM8801019606557?sitmNo=LM8801019606557_001&mall_no=4&areaCode=SCH

그렇다면, 허니버터칩은 대량생산으로 성공했을까. 이제는 이 과자의 열성팬을 찾아보기 어려울 만큼 외면받고 있다. 현재 허니 버터칩의 열성팬은 사라진 것이다. 게다가 대형마트에서도 다른 과자에 ‘업혀서’ 팔리고 있다. 물론, 과자라는 상품의 인기는 언젠가는 수그러들 수 밖에 없을지도 모른다. 아무튼 엄청난 부러움을 사던 브랜드로서 굴욕이 아닐 수 없다.

 

여기서 피터 드러커의 다섯 가지 질문으로 허니 버터칩 사건을 생각해봐야 한다. 우선, 허니버터칩을 만든 회사는 무엇을 위해 존재해야 하는지에 대한 이유가 없다고 할 수 있다. 과자의 증산에만 초점을 맞췄으나, 어떤 사람들이 왜 이 과자를 사는지를 몰랐다는 것이다. 사람들은 ‘득템’의 즐거움과 선물의 기쁨을 누렸으나 이는 외면 받고 말았다. 물론, 회사 입장에서는 장부상의 매출이 더 중요하다고 판단했을 수도 있다. 그러나, 고객이 느끼는 브랜드 가치나 고객 경험은 중요하지 않았다는 것일까.

 

마지막으로 허니버터칩이 마트에서도 싸게 판매되고 있는 것을 보면 회사는 앞으로 무엇을 할 것인가에 대한 계획도 없었다고 추정해볼 수도 있다. 피터 드러커의 질문을 우리가 다시 생각해봐야 하는 이유는 이런 사례에 있는 것이다. 첫 번째 질문은 ‘미션은 무엇인가’라는 질문이다. 이 질문은 기업에서는 수없이 강조하고 있는 대목이기도 하다. 그러나, 의외로 ‘우리의 미션은 무엇인가?’라는 질문에 명확한 답을 제시하는 경우도 많지 않다.

 

물론, ‘왜, 무엇을 위해 존재하는가?’라는 핵심 질문 이 가장 중요하다는 것은 모두 알고 있는 사실일 것이다. 그러나 어느 순간이 되면 돈을 위해 미션을 무시하게 되는 경우가 많은 것이다. 따라서 미션은 그저 명목상에 중요한 질문일까? 그리고 세상이 빨리 변한다고 해서 미션도 달라져야 한다고 생각하시는 사람들도 많다. 하지만 세상이 빠르게 변한다고 해서 미션이 달라지는 것은 아니라는 것이다.

 

그렇다면, 효과적인 미션을 수립하는 방법은 무엇일까? 가장 중요한 것은 조직이 가진 기회와 역량 그리고 대상을 정확하게 일치시켜야 한다는 것이다. 우리 주변의 모든 상황은 계속 변하게 된다. 예컨대 인구 구조와 니즈는 계속 움직이고 있다. 이것은 한 편으로 조직이 직면한 도전이자 기회이다. 따라서 미래를 예상하고 대응할 수 있는 미션을 만들어야 한다.

그런데, 미션은 조직을 위한 것만은 아니다. 사람들은 미션이란 조직을 위한 것이라고만 생각하는 경향이 있다. 이른바 개인을 위한 미션 선언문도 필요하다는 것이다. 잘 알려진 것처럼 사람들 중에는 3종류의 사람들이 있다. 재미는 있지만 의미가 적은 오락 활동을 하는 사람들이 있다. 그리고 재미는 없지만 의미 있는 활동에 많은 시간을 투자하는 사람들이 있다. 특히 이들은 자신들이 수도승처럼 산다고 느낀다고 전해진다. 그러나 행복과 의미를 동시에 제공하는 활동에 대부분의 시간을 쓰는 사람들이 가장 행복하다고 한다. 따라서 자신의 목표가 무엇이고, 어떤 일에 얼마만큼의 시간을 투자할 것인지는 자신의 미션이 결정되어야 한다는 것이다.

 

두 번째 질문, ‘고객은 누구인가’라는 질문이다. 이 질문은 무척 중요하다. 고객은 당신이 제공하는 가치를 인정하고, 원하며, 그것을 중요하다고 느끼는 사람이라고 정의된다. 여기에는 가치에 대해서 돈을 주고 구매한다는 것만 의미하지 않는다는 것이다. 비영리단체에서는 ‘고객’이라는 단어를 사용하지 않는다고 한다. 고객이라는 정의를 잘못 내리고 있는 데 기인한 것이다. 따라서, 지금 설명한 고객의 정의로 보면 해석이 달라질 수 있다.

 

이른바 조직이 결과를 달성함으로써 만족하는 대상이 있다면 고객이 있는 것이다. 고객에는 두 가지 유형이 존재한다. 1차고객은 조직의 활동을 통해 삶이 변화되는 사람들을 말한다. 그러나 지원고객은 직원, 회원, 파트너, 중개자, 기부자, 자원봉사자처럼 함께 일하는 구성원들이 포함된다. 이들도 고객에 포함된다는 것이다. 그런데, 1차 고객의 특성이 변화할 때 지원 고객에 대한 새로운 시각이 필요하게 된다. 즉, 지원고객이 달라져야 1차고객에 대한 전략을 만들 수 있다는 것이다.

 

그런데, 고객에 대해서는 중요하게 생각해 봐야 할 부분이 있다. 즉 시대가 변했다는 것이다. 이것은 두 번째 질문에서 반드시 짚 어봐야 하는 내용이다. 기업은 고객이 원하는 가치에 집중해야 한다. 일각에서는 주주가치가 중요하다고 이야기하고 있지만, 이 것은 고객가치에 집중한 결과이고 파생물일 뿐이다. 그리고 많은 기업들이 CRM을 도입하고 있지만, 정보만으로는 안된다고 한다.

 

고객은 데이터로 설명되지 않는 부분들이 많다는 것이다. 즉, 고객은 변하고 있다. 고객은 고정되지 않는다. 고객은 계속 진화하고 있는 것이다. 고객의 규모, 니즈, 요구, 꿈은 계속 진화하고 있다. 따라서 고객에 대한 정의는 매번 다시 정의해야 한다는 것이다. 또 다른 것은 사람들이 제품을 목적을 위한 수단으로 생각한다는 것이다. 예컨대 제트 엔진을 구매하는 것은 비행기에 동력을 전 달하기 위해서가 아니라 이제는 연료의 효율성을 구매한다는 것입니다. 또 고객들이 전구를 사는 것은 빛을 내기 위해 사지 않는다. 이제는 절전과 수명이 긴 효율성이 있는 전구를 산다는 것이다.

 

이처럼 고객들이 물건을 구매하거나 서비스를 이용할 때는 이미 그 가치가 변했다는 것이다. 세 번째 질문은 ‘고객가치는 무엇인가?’라는 것이다. 이것은 다른 말로 고객은 무엇을 가치있게 여기는가라는 것이다. 문제는 이 답은 오직 고객들로부터 구할 수 있지만, 대부분 조직의 리더 는 해답을 짐작하려고 하는 경향이 많다.

 

필립 코틀러는 많은 조직들이 고객에게 전달하고 싶은 가치가 무엇인지는 명확하게 알고 있다고 했다. 그러나 그는 그런 가 치가 고객의 관점에서 나와야 한다는 점은 깨닫지 못한다고 말했다. 우리가 고객들에게 전달하고 싶은 것들이 ‘고객들이 가치 있게 여긴다고 믿고 싶은 것들’을 뜻하는 것은 아닌지, 생각해 봐야 할 것이다. 네 번째 질문은 ‘결과는 무엇인가?’라는 것이다. 이제부터는 결과를 파악하고 평가하는 일이 남은 것이다.

 

조직의 발전과 성취는 정성적인 관점과 정량적인 관점으로 측정할 수 있다. 우선 정성적 측정 지표는 구체적인 관찰을 통해 패턴을 파악해야 한다. 그러나 정량적 측정 지표는 명확한 기준으로 파악할 수 있다. 그래서 정성적인 지표로도 측정을 해야 한다. 그러나, 정성적이든 정량적이든 일단 결과를 얻고 나면 인정해야 할 것들이 존재하게 된다. 즉, 기업은 미션과 집중력 그리고 결과를 일치시켜야 하는데, 이 말은 이익이 많은 곳에 성공할 수 있는 요인들을 더 집중시켜야 한다는 것이다.

하지만, 어느 조직에서나 구성원들은 쓸모없어진 것들에 집착하는 경향을 보인다고 한다. 필요없는 것과 필요한 것을 구분하고 자원을 재배치 하는 것이 필요하다는 것이다 마지막 질문은 ‘계획은 무엇인가?’라는 질문이다. 계획은 미션, 비전, 목표, 목적, 실행방법, 예산, 평가 등 모두를 포함한다. 그러나 기억해 두어야 할 것이 있다. 미래를 완벽히 대비하기 위해 계획을 수립하는 것은 아니라는 것이다. 계획을 수립하는 이유는 도달 하기 원하는 특정 지점과, 그 방법을 규명하기 위함인데, 이 계획이 완벽하다는 것은 있을수 없다는 것이다.

 

그럼에도 불구하고 가장 어려운 일은 근본적이고 장기적인 방향을 합의하는 일이다. 조직은 쉽게 합의하지 않고 그리고 움직이지 않는다. 그리고 계획이 효과적이려면 다섯 가지 요소가 포함되어야 한다. 여기에는 폐기, 집중, 혁신, 위험 감수와 분석이 있다.

 

한줄평

"인생을 잘 살기 위해선 5가지 질문에 답할 줄 알아야하며 이를 위해 장기적인 인생 플랜이 필요하다 "