하루 한 권_매치메이커스[데이비드 에반스, 리처드 슈말렌지]

선정이유

4차산업혁명, 플랫폼의 시대 누구나 이 말에 동의하지 않는 사람은 없을 것이다 그렇다면 이러한 플랫폼의 시대에 우리가 필수적으로 알아야 할 내용은 무엇일까?

 

알리바바, 페이스북, 에어비앤비, 우버, 애플, 구글, 텐센트 이들의 공통점은 뭘까. 두 개 이상의 고객 집단들의 상호작용을 이끌어냄으로써 가치를 창출하는 기술이나 제품, 서비스, 이른바 ‘다면플랫폼(Multisided platform)’이라는 점이다. 책 제목인 ‘매치메이커(Matchmaker)’는 직역하면 결혼 등을 중매하는 사람을 뜻하지만, 이 책에서는 다면플랫폼을 의미한다.

 

좀더 구체적으로, 매치메이커는 같은 것을 원하는 사람들이 한데 뭉칠 수 있도록 도와주는 현실의 플랫폼 혹은 가상의 플랫폼을 제공한다. 오늘날과 같은 초연결 사회에서는 ‘연결성’과 ‘접근권’을 파는 이들 매치메이커가 바로 경제의 실세이다.

 

하지만 매치메이커로서 성공한 몇몇 기업들의 화려한 모습에 현혹되면 곤란하다. 다면플랫폼 사업에 뛰어든다는 건 가장 까다로운 도전 중 하나이며, 대부분의 사람들과 기업들이 시도했다가 실패했기 때문이다. 이 책의 저자 데이비드 에반스와 리처드 슈말 렌지는 다면플랫폼을 분석하고 원리를 발견한 선구적인 경제학자들로, 세계 유수의 매치메이커들을 컨설팅한 경험을 바탕으로 이 사업의 리스크를 잘 준비할 수 있도록 돕는다.

 

이밖에도 책에는 메치메이커로 성공하는 데 꼭 필요한 고민과 방법들이 자세히 나와 있다. 앞으로 우리의 미래에는 점점 더 많은 다면플랫폼, 즉 매치메이커가 등장할 것이다. 기업가건 투자자건 소비자건 직장인이건 간에, 외면할 수 없는 가장 중요한 경제 현 상이 되었다. 다면플랫폼 비즈니스의 승자는 물론 패자의 실패담까지 가득한 이 책은, 너무나 매력적인 성공 기회이지만 동시에 성공 확률은 낮은 이 세계에 제대로 발을 들여놓기 위해 꼭 필요한 가이드가 돼줄 것이다.

작가소개

데이비드 에반스

시카고 대학에서 경제학 학사, 석사, 박사 학위를 받은 경제학자이자 기업 자문관이며, 기업가이기도 하다. 전 세계 유수의 멀티 플랫폼 기업들에게 조언하며, 수많은 신생 벤처 매치메이커들의 자문관 역할을 수행한다 경제 전문가들에게 반독점과 규제 문제 에 대한 경제 전문지식을 제공햊는 글로벌 이코노믹스 그룹과 기업들에게 멀티 플랫폼 전략을 자문해주는 컨설팅 회사 ‘마켓 플랫폼 다이나믹스’를 공동 창업했고, 다면 미디어 및 데이터 분석 플랫폼인 PYMNTS.COM의 회장을 맡고 있다. 10권이 넘는 책을 저술 내지 편집했으며, 100편이 넘는 학술 논문을 통해 기업가 정신, 비즈니스 역학, 멀티 플랫폼에 대해 전문적으로 다루었다.

 

리처드 슈말렌지

MIT에서 학사와 박사 학위를 받았다. 동 대학 경영·경제학고 교수이며, 9년 동안 MIT슬론경영대학원 학장을 지냈다. 미국 대통령 경제자문위원으로 일했으며, 산업 조직의 경제학과 정부 정책 및 사업 전략 활용법에 관해 연구한 세계 일류 학자 중 한 사람이다. 12권의 책과 130편이 넘는 학술 논문을 단독 내지 공동으로 저술했고, 2012년 산업조직협회 특별연구원을 지냈다. 마켓 플랫폼 다이나믹스의 회장이며, 국제증권거래소와 국제데이터그룹을 포함해서 여러 매치메이커 기업에서 이사로 일했다. 현재는 전 세계 매치메이커들을 상대로 전략적 이슈들에 대해 조언해주고 있다.

 

3분요약

 

‘접촉할 수 있는 기회’를 판매한다. 생소하게 들릴 것이다. 그러나 이미 이런 비즈니스는 이미 성공하고 있다. 알리바바, 페이스북, 에어비앤비, 우버, 애플, 구글, 텐센트 이들의 공통점은 바로 접촉할 수 있는 기회를 파는 회사들이다. 즉, 두 개 이상의 고객 집단들의 상호작용을 이끌어냄으로써 가치를 창출하는 기술이나 제품, 서비스, 이른바 ‘다면플랫폼(Multisided platform)’이라는 점 이다.

 

책 제목인 ‘매치메이커(Matchmaker)’는 직역하면 결혼 등을 중매하는 사람을 뜻하지만, 이 책에서는 다면플랫폼을 의미한 다. 특히 매치메이커는 전통적인 산업과 비교해보면 이해가 쉽다. 전통적인 제조업체는 원자재를 사서 물건을 만들어 고객에게 판매 한다. 그러나 매치메이커는 원자재를 사지 않고, 접촉할 수 있는 기회를 판매한다는 것입니다. 사실, 이 단어는 툴루즈 대학교의 장 티롤이 ‘다면 플랫폼’이라는 새로운 개념을 만들면서 등장한 단어다.

 

그는 2014년 이 개념으로 노벨 경제학상을 수상했는데, 아무튼 그가 여기에서 언급했던 다면 플랫폼은 다양한 고객들끼리 직접 상호작용할 수 있게 해준다는 것이었다. 그러나 다면 플랫폼은 우리가 간과하고 있었던 문제였기 때문에 그동안 인류가 만들어낸 경제학 공식의 상당수가 다면 플랫폼에는 적용되지 않 는다. 그래서 우리는 다면 플랫폼에 대해서 전혀 모르고 있다고 해도 과언은 아닌 것 같다.

 

구체적으로, 매치메이커는 같은 것을 원하는 사람들이 한데 뭉칠 수 있도록 도와주는 현실의 플랫폼 혹은 가상의 플랫폼을 제공한다. 수요와 공급을 ‘매칭’하고, 때론 한 기업의 고객을 다른 기업의 고객과 매칭해줌으로써 양쪽 모두에 이익이 되는 새로운 가치 를 창출하기도 한다.

 

한마디로, 이들 매치메이커가 어떤 집단의 멤버에게 파는 것은 다른 집단의 멤버들과 ‘접촉할 수 있는 기회’인 것이다. 그렇다. 다면 플랫폼의 비밀은 네트워크 효과에 있다. 이것은 다면 플랫폼은 네트워크 효과를 기반으로 만들어져 있기 때문이다. 그러나 인류가 네트워크 효과를 연구하기 시작한 것은 그렇게 오래된 일이 아니다. 경제학자들은 1970년대부터 네트워크 효과를 연구했다. 그래서 초창기에 알게 된 것은 직접 네트워크 효과의 긍정적인 외부 효과, 그리고 선점자의 이점이라는 것이었다.

 

때문에 대부분의 사업은 가입자가 많을수록 좋고, 시장을 선점할수록 좋다는 인식이 생겨났던 것이다. 그러나 시간이 얼마 지나지 않아서 간접 네트워크 효과라는 것도 있다는 것을 알게 되었고, 한 집단의 고객에게 주는 가치가 다른 집단의 멤버 숫자에 달려있다는 것을 파악하게 된 것이다. 이것을 간접 네트워크 효과의 긍정적인 외부 효과라고 부른다.

 

즉, 과거에 VHS와 블루레이가 성공할 수 있었던 것은 간접 네트워크 효과가 있었기 때문이라는 것이 보이기 시작했던 것이다. 그래서 여러 이해당사자가 모인, 이른바 다면 플랫폼은 참가자들이 각각의 편에 충분하다는 확신이 있어야 한다는 것이다. 이렇게 보면, 다면 플랫폼은 매력적인 기회처럼 보인다. 하지만 아무나 성공하진 못하는 것이 바로 다면 플랫폼 비즈 니스라고 봐야 한다.

 

같은 노력을 하더라도 어떻게 하느냐에 따라 다를 수 있고, 물론 운도 따르는 것 같다. 그래서 매치메이커로서 성공한 몇몇 기업들의 화려한 모습에 현혹되면 곤란하다. 다면플랫폼 사업에 뛰어든다는 건 가장 까다로운 도전 중 하나이며, 대부분의 사람들과 기업들이 시도했다가 실패했기 때문이다. 비용 투자 대비 이윤을 극대화하고자 하는 전통적인 경제 방식에 갇혀서는 매치메이커들에게서 나타나는 다양한 집단들의 복잡한 상호작용을 제대로 다룰 수가 없다.

 

우선 기존에 존재하는 시장의 거래비용을 줄일 수 있어야 한다. 매치메이커로서 가치를 극대화하기 위해서는 상호작용하는 고객들의 ‘마찰(friction)’을 줄이도록 세심하게 플랫폼을 설계하는 게 매우 중요하다는 것이다. 여기서 ‘마찰’은 서로에게 이익이 되는 상호작용을 방해하는 비용이나 장애물, 혹은 고객들이 느끼는 불편이나 불만을 의미한다. 중국 최대의 전자상거래 업체인 알리바바는 이 마찰을 제거하는 데 영리했다.

 

알리바바가 성공한 가장 큰 원인은, 역설적이게도 중국 유통시장이 미국보다 훨씬 낙후되어 있었기 때문이다. 이 책의 저자들에 의하면, 알리바바는 중국의 아마존이나 이베이가 아닌, 중국에서만 존재하는 독특한 기업이다. 왜냐하면 알리바바만이 B2B와 B2C를 성공적으로 결합한 온라인 마켓플레이스로 성장했기 때문이다. 그 과정에 알리바바는 미국이나 선진국에서는 문제가 아니던, 중국만이 가진 ‘신뢰와 소통’이라는 문제(마찰)를 제대로 발견하고 해결하면서 진화해나갔다.

 

실제로 중국의 기존 유통 시스템은 낙후되어 있었다. 대도시를 제외한 지방도시나 농촌지역은 제대로 된 유통 채널도 없었다. 한마디로, 중국 시장의 마찰이 미국보다 훨씬 컸고, 이것을 집착에 가깝게 해결해나간 알리바바는 중국에서 기하급수적인 성장을 보상으로 받았다. 반면에 어떤 매치메이커는 자신들이 해결해야 할 ‘마찰’이 무엇인지를 제대로 정의하질 못해서 실패하는 경우도 있다. 실제로 어떤 마찰은 줄여봤자 그리 많은 가치가 생기지 않는 경우도 있다.

 

미국인들은 몇 초 만에 어렵지 않게 신용카드로 결제를 할 수 있 다. 결제 시간을 단 1초 아끼기 위해 카드 대신 휴대전화로 결제 하고 싶어 안달이 나게 하는 건 힘들다. 자금력이 풍부한 기업들은 모바일 결제의 이점을 열렬히 홍보했지만 실패했다. 애플조차 애플페이를 미국에서 통용시키는데 애를 먹고 있으니 말이다. 결론적으로 알리바바가 해결하려고 했던 문제들과 달리 심각하지 않은 마찰은 다면 플랫폼이 되지 못한다는 것이다.

 

그런 마찰들은 줄여봤자 많은 가치가 생기지 않기 때문인 것이다. 최근 결제 시간을 1초 아끼기 위해 수많은 스마트폰 결제가 생겨났지만, 대부분 실패하고 있다. 따라서 다면 플랫폼이 어떤 거래비용을 줄일 것이냐를 판단하는 것은 매우 중요한 출발점이라는 것이다. 또하나 중요한 것은 임계량을 확보해야 한다는 것이다. 결론을 애매한 표현으로 말씀드리자면 충분한 고객이 필요하다고 말할 수 있다. 그 이유는 역시 다면 플랫폼의 특성 때문이다.

 

단면 기업은 소비자의 수요가 중요하다. 수요가 늘어나고 공급이 확대되면 기 업은 성장할 수 있다. 그러나 다면 플랫폼은 시작부터 다른 문제가 생기게 된다. 이른바 닭과 달걀의 문제에 바로 직면한다는 것이 다. 예컨대, 유튜브에 동영상이 많지 않다면, 시청자는 늘어나지 않는다. 역시 반대의 경우도 성립하게 되는 셈이다. 또 우버에는 서비스를 제공하려는 사람들이 없다면, 그것을 이용하려는 고객도 존재하지 않는다. 이처럼 의미가 있을 만큼 충분히 많은 고객이 등장해야 한다는 것이다.

 

유튜브 사례를 조금 더 살펴보자. 유튜브도 초창기에 무조건 트래픽 늘리기에만 전념했다. 최초 창업자들은 자신이 직접 만든 동영상을 올렸고, 여성들에게 자신의 모습이 담긴 동영상 10편을 올리면 100달러를 주기도 했다. 시간이 지난 후에는 동영상 검색 기능을 탑재하고, 마이스페이스와 개인 블로그에 임베디드할 수 있게 했다. 이런 과정들을 거치면서 유튜브가 성장할 수 있었다는 것이다. 그리고 무엇보다 운이 좋기도 했을 것이다.

 

그러나 문제는 임계량의 문제가 단순한 숫자 게임이 아니라는 데 있다. 각각의 편에 많은 참가자들이 존재하는 두꺼운 시장을 개발해야 한다. 이것은 플랫폼에 따라 지역으로 집중될 수도 있고, 계층에 집중될 수도 있을 것이다. 중요한 것은 사람들의 신뢰를 얻는 것이다. 그런 측면에서 페이팔이 이베이와 제휴했던 것이 중요한 행동이었다고 평가되고 있는 것은 이런 배경 때문일 것이다.

 

참고로 임계량을 생각하지 않았던 기업들은 모두 실패하고 말았다는 점. 예컨대, 구글 비디오, 마이스페이스 비디오, MSN, 야후 같은 회사들인데, 이들도 유튜브처럼 동영상 서비스를 런칭했지만, 모두 실패했다. 그리고 중요한 것은 적절한 가격을 설정해야 한다는 것이다. 우선 단면 가격과 다면 가격이 다르다는 것부터 이해할 수 있어야 한다. 예컨대 BMW가 가격을 결정하기 위해서는 생산원가와 출하 비용 그리고 소비자의 가격 민감도를 측정한다.

 

하지만, 다면 가격은 각각의 참가자들을 모두 살펴야 한다. 그리고 그 가격 결정을 누가 주도할지도 결정해야 한다는 것이다. 사실 우리는 이미 상대적 가격 세상에 살고 있다. 쇼핑몰, 신문, 라 디오, TV 방송국, 전화번호부, 신용카드 수수료 등은 공짜이거나 한쪽이 더 많이 내는 형태이다. 그리고 우리는 매우 당연하다고 생각하고 있었을 것이다.

 

이런 것들이 모두 다면 플랫폼이었던 것 이다. 유튜브는 동영상을 올리거나 시청하는 사람들에게 한 푼도 청구하지 않았다는 것도 생각해보면 알 수 있는 일이다. 그런데, 적절한 가격은 여전히 어려운 문제로 남는다. 만약 새로운 다면 플랫폼을 만든다고 한다면 경쟁자가 없어서 좋기도 하겠지만, 그렇다고 마냥 좋지만도 않다. 따라할 수 없는 모델도 없기 때문에 그 위험 부담은 전적으로 자신이 해결할 수 밖에 없다는 것이다. 다면 플랫폼에서 중요한 것은 생태계를 파악하는 일이다. 생태계를 파악해야 하는 이유는 바로 단면 기업이냐 혹은 다면 플랫폼 이냐를 선택하기 위해서 반드시 필요하다.

 

그러나 이 결정이 영원히 지속되는 것은 아니다. 어떤 기업들은 일단 시작하고 나서 나 중에 그 결정을 뒤집기도 하기 때문이다. 예컨대 PDA 제조사인 ‘팜’은 처음엔 단면 기업이었으나, 다면 플랫폼으로 변신하기도 했다는 것을 기억할 수 있다. 애플도 그렇게 했다. 애플은 2008 년 3월 소프트웨어 개발 키트를 공개했고 2008년 7월 앱 스토어 를 출범했는데, 자체적으로 앱을 생산하다가 결국에는 양면 플랫 폼을 선택했던 것이다. 하지만, 이런 결정은 늘 어렵다. 단면 기업으로 남을지 아니면 다면 플랫폼으로 남을지는 쉬운 문제가 아니기 때문이다. 다면 플랫폼으로 선택하게 되면 좋을 것 같지만, 그렇지도 않다. 일정 시간동안 임계량에 도달하지 못하면 플랫폼은 없어지기 때문이다.