하루 한 권_언러닝[배리 오라일리]

선정이유

당신이 더 이상 효과가 없는 낡은 사고방식과 관행에서 벗어나고자 하는가? 
이 책은 언러닝의 3단계인 비움, 재학습, 전환을 통해 혁신을 이끄는 방법을 안내한다.

기존의 생각과 전략을 흔들어 놓고 새로운 시각을 갖기 위해 비움의 단계에서 시작. 그런 다음, 재학습을 통해 새로운 지식과 기술을 습득하고, 새로운 전략과 행동을 통해 더 나은 결과물을 창출한다. 이는 단순히 생각만 바꾸는 것이 아니라 새로운 전략과 행동이 필요하다는 점을 강조.

이를 위해선 군대식 리더십보다는 피드백의 연결고리를 설계하여 구성원들이 스스로 목표를 달성하기 위해 노력하고 의사결정과 책임감을 가지도록 도와야 한다고 말한다. 이 책은 혁신과 성공을 위해 필요한 개인과 조직의 변화를 이끌어내는데 도움이 되는 전략과 실용적인 가이드를 제공할 것이다.

"언러닝"은 새로운 미래를 향해 나아가기 위해 과거를 벗어나고자 하는 당신에게 추천한다. 이 책을 통해 당신은 새로운 사고방식과 전략을 통해 혁신을 이루고, 새로운 결과물을 창출할 것이다.

작가소개 배리 오라일리

벤처기업의 설립과 성장을 돕는 노바디 스튜디오(Nobody Studios)의 공동설립자 겸 최고 인큐베이션 책임자이며, 기업 임원과 리 더 들을 위한 경영자 코칭 프로그램 이그젝캠프(ExecCamp)의 설립자다. 실리콘밸리의 싱귤래리티 대학교에서 수석 고문 겸 교수 진으로 참여하고 있다. 비즈니스 조언자, 기업가, 연설자로 활발히 활동 중이며 그동안 비즈니스 모델 혁신, 제품 개발, 조직 설계, 기 업문화 혁신 등 다양한 영역에서 활동했다. <이코노미스트>, <스트래티지+비즈니스>, 등에 기고하고 있으며, 에릭 리스와 린 시리즈 일환으로 함께 쓴 《린 엔터프라이즈 (Lean Enterprise)》는 <하버드 비즈니스 리뷰>에 의해 ‘미래의 CEO 및 비즈니스 리더들의 필독서’로 선정되며 세계적인 베스트셀러에 올랐다. 배리 오라일리는 스타트업에서부터 <포천> 500 기업에 이르기까지 세계의 변혁을 이끄는 수많은 혁신가들과 함께 일하며, 그들 이 과거의 성공에 머무르지 않고 끊임없이 혁신할 수 있도록 언러닝 문화를 활성화하기 위해 노력하고 있다.

 

3분요약

혁신의 속도가 빨라지며 세계가 매일 하루가 다르게 변화하고 있다. 한때 유용했던 지식이 급속도로 쓸모없어지는 상황이 벌어지고 있지만 대부분의 사람들은 이에 적응하는 대신 기존의 사고와 행동 패턴에 스스로를 가둔다. 한때는 성공적이었던 전략이 지금의 몰락을 초래하는, 이른바 ‘성공의 역설’이다. 이를 돌파하려면 어떻게 해야 할까?

 

새로운 지식을 얻기 위해서는 쓸모없고, 시대에 뒤처지고, 발전을 가로막는 낡은 지식을 먼저 ‘비우고 버리는’ 과정이 필요하다. 즉, ‘언러닝’을 배워야 한다. ‘낡은 지식을 버린다’는 뜻의 언러닝은 새로운 시대의 성공 공식으로 주목받고 있다. 언러닝은 ‘학습’을 의미하는 러닝(learning)에 부정을 뜻하는 접두사(un)가 더해진 말로, 새롭고 더 나은 방법을 도입하기 위해 기존에 알던 사고방식이나 행동 양식을 고의적으로 잊거나 폐기하는 일을 뜻한다.

 

언러닝이란 일종의 변화, 혁신 그리고 재학습과 전환의 과정이라고 말할 수 있다. 이것은 비즈니스 맥락에서만 일어나는 것이 아니고 이미 우리의 삶과 역사에 밀접하게 스며들어 있는 개념이다. 다만 우리가 그 사실을 잘 모르고 있을 뿐이다. 특히 1980년대와 1990년대에는 언러닝을 주제로 수많은 과학적 연구가 진행되었으나 아이러니하게 우리는 그 모든 것을 언러닝해버렸다.

 

1734년 프랑스의 정치사상가 몽테스키외는 로마제국이 발전할 수 있었던 비결은 과거의 성공을 언러닝하고 새로운 환경에 적응하는 특유의 능력이라고 했다. 로마는 전쟁을 벌이는 중에도 더 훌륭한 사회적 관습을 발견하게 되면 자신들의 관습을 항상 포기했다. 그런데 지금 우리가 살고 있는 조직은 어떤 모습인가.

 

대부분의 조직은 끊임없이 배우기를 강조하고 있다. 1990년 피터 센게는 <학습하는 조직>이라는 책을 냈다. 여기에서 시스템 사고의 법칙이라는 용어을 선보인 적이 있다. 덕분에 사람들은 고성과를 창출하는 인력이나 조직을 구축하기 위해 일생에 걸친 학습이 필요하다고 생각했고, 기업의 임원과 관리자들은 서둘러 학습조직을 만드는 일에 뛰어들었다.

 

하지만 여기에 제동을 걸기 시작했던 것은 경영학자들이 아니라 과학자들이었다. 1981년 보헤드버그는 언러닝의 개념을 최초로 언급하기 시작했다. “현실이 변화함에 따라 지식은 자라나기가 무섭게 쓸모없어진다. 뭔가를 이해한다는 것은 새로운 지식을 익히는 일과 낡고 잘못된 지식을 폐기하는 일을 모두 포함한다.” 즉 새로운 지식을 얻기 위해 쓸모없는 지식은 버려야 하고, 발전을 가로 막는 지식을 먼저 언러닝하는 과정이 필요하다.

 

리더들과 그들이 이끄는 조직이 종종 간과하고 넘어가는 대목이 바로 언러닝이라 고 할 수 있다. 과거에는 개인이 한번 소유한 지식은 일생 동안 지속되었다. 물론 지식은 여러 세대에 걸쳐 전승되기 마련이고 그렇게 전해진 지식도 여전히 유용할 수도 있다.

 

하지만 오늘날에는 혁신의 속도가 점점 빨라지고 있고 한때 유용했던 지식이 급속도로 쓸모없어지고 있다. 물론 여전히 학습도 성공의 중요한 일부다. 하지만 그저 배우기만 해서는 안된다. 하버드비즈니스가 분석한 정보에 따르면 2015년 기준 미국에서만 구성원 교육에 1600억 달러를 투자했다. 그런데 그 중에 그런 교육과 훈련이 비즈니스 결과에 중요한 영향을 미친다고 생각한 사람은 4명 중 1명에 불과했다고 한다.

 

언러닝은 총 3단계에 걸쳐서 이루어진다. 이것은 하나로 연결된 시스템이라고 봐야 한다. 1단계는 비움학습(unlearn)이다. 언러닝의 이유와 대상을 명확하게 설정해야 하고 분명한 목표를 수립하는 것이다. 특히 이유에 대해서는 명확하게 규정해야 한다. 당신이 언러닝을 실천하고자 하는 이유는 정확히 무엇인가? 그리고 구체적으로 무엇을 언러닝하려고 하는가? 이 부분에 대해서는 명확한 정의가 필요하다.

 

이렇게 하기 위해서는 과거에 효과적이었지만 현재는 성공을 가로막는 사고방식, 습관을 버려야 한다. 2단계는 재학습(relearn)이다. 이것은 의도적인 재학습의 과정이다. 재학습이란 새로운 행동방식을 시도하고, 새로운 데이터, 정보, 관점을 받아들이는 하나의 실험과정이다. 여기에는 수많은 도전이 포함되어 있다.

 

첫째, 자신의 내재적 신념과 맞지 않는 정보를 받아들이고 열린 자세를 가져야 한다. 둘째, 학습하는 법을 다시 익혀야 한다. 셋째, 기존의 안전지대를 벗어난 의미 있는 공간에서 재학습할 수 있도록 환경을 조성해야 한다. 그런데 재학습을 가로막는 것이 있다. 바로 학습불안이다. 우리가 뭔가 새로운 것을 시도하기를 두려워하는 심리로 인해 생겨나는 불안이다. 그 일이 너무 어려울 것 같고, 이를 시도하는 과정에서 남들에게 멍청하게 보일지도 모르고, 과거에 효과를 발휘하던 오랜 습관을 포기하는 것이 두려운 상태이다.

 

그리고 3단계는 전환(breakthrough)이다. 이 단계는 앞의 두 단계를 통해 얻어낸 새로운 정보와 통찰을 의미한다. 즉 앞에서 배운 것을 다른 분야로 확장해 적용하는 것을 의미한다. 지난 성과를 되돌아보고 미래의 경로를 수정하고 새로운 정보와 모멘텀을 활용해 더 빠르게 새로운 수준에 도달하는 것이다.

 

예컨대, 8주간의 프로젝트로 회사의 체질을 바꾼 IAG라는 회사가 있다. IAG는 국제항공그룹(International Airlines Group)이며, 전 세계 6위의 항공 기업이라고 할 수 있다. 몇 년전 IAG는 회사의 임원 및 고위 관리자들을 대상으로 한 단기 워크숍이나 교육이 효과가 없다는 사실을 깨달았다. 결국 그들의 행동이나 사고방식을 바꾸는 데 별로 효과적이지 않다는 것이다. 그래서 이 회사는 조직의 진정한 혁신을 위해 더 강력한 혁신을 만들어야겠다고 생각 한 것이다.

 

그들이 만든 아이디어는 다음과 같다. IAG의 최고위급 임원 6명을 8주 동안 회사의 각 사업 부문에서 손을 떼게 하고, 대신 기존의 비즈니스를 바꿀 수 있는 새로운 사업을 출범시키라는 임무를 부여했다. 이 계획은 고위 임원들의 생각을 바꾸고 그들에게 새로운 사고방식과 습관, 그리고 혁신의 방안을 만들 것이라고 본 것이다.

 

그리고 8주간의 프로그램은 캐터 펄트(Catapult)라는 코드네임을 붙였다. 이 프로그램은 임원들로 하여금 비움학습을 만든 것이다. 결과적으로 그들을 재학습시킬 수 있는 기회가 되었고 그들이 일하고 경험하고 세상을 바라보는 방식을 바꿔줄 전환이 되었다고 할 수 있다. 언러닝에는 방해물이 있다. 그것은 바로 우리 자신이다.

 

성공은 편견을 굳어지게 한다. 특정한 분야에서 좋은 성과를 만든 사람들은 자신이 받은 보상과 평가에만 집착하게 된다. 따라서 다른 형태의 접근은 시도조차 하지 않게 된다. 그러다보니 실험적인 업무 방식을 도입하기 원하는 다른 구성원들에게도 불만을 가지게 된다. 보통 회사에 새로 부임한 CEO 그리고 새로 임원이 된 사람들은 자신이 선호하는 방식대로 조직을 세팅하는 경우가 많다.

 

그들은 자신이 만든 시스템을 적용해야만 모든 일이 만족스럽게 돌아간다고 생각하는 경우가 많다. 이것을 현상 유지에 기반한 리더십이라고 한다. 너무나 자연스러운 일이지만 절대 이렇게 해서는 안된다. 물론 말로는 혁신을 하라고 이야기하고, 새로운 변화를 시도해야 한다고 말할지도 모른다.

 

하지만 그렇게 하면 과연 변화가 일어날까. 보통 리더들은 이런 이야기를 한다. “우리에게 필요한 것은 사고방식을 바꾼느 겁니다”라고 말이다. 그들은 구성원들에게 다르게 생각하라고 말하면 그들이 다르게 행동할 것이라고 믿는 것 같다. 하지만 그런 사고방식 자체가 재학습이 필요한 오류이다. 다르게 생각하기 위해서는 먼저 다르게 행동해야만 한다.

 

사실 당신에게 혁신이 어려운 이유는 아이디어가 부족해서가 아니라 행동의 변화가 부족하기 때문이다. IAG의 사례도 그렇다. 그들 은 리더들이 이끄는 조직이 아닌 그들 자신의 행동을 먼저 바꾸고 일정 기간동안 그 약속에 전념해야만 그들의 사고방식과 비즈니스 성과가 바뀔 수 있다는 사실을 알게 된 것이다. 요컨대 단순히 생각을 달리하는 것만으로는 사고방식을 절대 바꿀 수 없다.

 

그리고 똑같은 전략으로는 똑같은 결과밖에 얻어내지 못한다. 새로운 결과물을 만들기 위해서는 과감히 기존의 틀을 벗어나 새로운 것을 시도해야 한다. 말로만 하지 말고, 언러닝은 직접 실천해야 한다는 것이다. 디즈니도 비슷한 일을 했다. 디지털 트랜스포메이션 사례에서 디즈니가 만든 매직밴드는 유명하다. 이 프로젝트를 할 수 있었던 것 도 IAG의 사례처럼 언러닝을 일부러 시도했기 때문이다. 디즈니는 디즈니랜드를 방문하는 고객들의 재방문 의사가 절반이 안된다 는 것을 파악하고 여러 사업부 소속 임원으로 구성된 팀을 조직했다.

 

그 팀의 코드네임은 ‘파운딩 파이브(Founding five)’였다. 결국 이 팀에서 매직 밴드의 방향을 만들었는데, 이를 통해 연간 수익을 24%까지 높일 수 있었다고 한다. 리더십도 언러닝의 대상이다. 대부분의 관리자는 다른 사람들이 문제에 대한 해답과 해결책을 찾도록 돕는 능력보다 자신이 어떤 일을 언제 해야 하는지 스스로 판단하는 능력 그리고 어떤 문제든지 즉시 해답과 해결책을 제시하는 능력을 발휘해 현재의 위치에 오른 사람들이라고 한다.

 

그러나 높은 자리로 이동할수록 다양한 환경에 맞춰 언제 어떤 일을 해야 하는지 판단하는 것은 더 어려워 지고 있다. 따라서 리더들은 자신이 모든 문제의 해답을 알지 못하고 그 답은 구성원들에게 있다는 사실을 재학습해야 한다. 그리고 그들이 지속적인 전환을 달성하기 위해서는 구성원들에게 목표와 방향을 제시한 뒤에 구성원들이 그 목표에 적합한 방식으로 문제를 해결하는 모습을 지켜보는 자세가 필요하다.

 

즉 지금까지 해왔던 군대식 리더십을 바꿔야 한다는 것이다. 리더의 통제력은 구성원들에게 무엇을 하라고 일방적으로 명령하기 보다는 적절한 피드백의 고리를 설계해 업무 시스템으로 녹여야 한다. 현재 높은 성과를 올리는 개인이나 기업은 조직 내에서 정보가 가장 풍부한 사람에게 의사결정의 권한을 위임한다.

 

하지만 대부분의 조직에서 일하는 구성원들은 바쁜 상태를 벗어나지 못한다. 회사는 구성원들이 얼마나 바쁘게 일하는지, 얼마나 많은 과업을 처리했는지를 기준으로 그들을 평가하고 있다. 그리고 더 열심히 일한 사람일수록 조직에 더 많이 기여한다고 생각한다.

 

하지만 이보다 훨씬 효과적인 방법은 구성원들이 달성하기 위해 노력하는 것이 무엇인지 생각해보고 스스로 자신을 점검하면서 일하는 것 아닐까. 그러므로 리더들에게 가장 중요한 질문은 ‘어떻게 적합한 개인에게 의사결정을 맡기고, 권한 위임에 필요한 자신감을 얻어낼 것인가’하는 질문이어야 한다.

 

한줄평

"과거에서 벗어나 미래를 향해 나아가기 위한 언러닝의 필수 가이드"